自20世纪90年代以来，宝洁、欧莱雅、资生堂、爱茉莉等跨国日化企业相继进入中国市场开疆扩土，但方式却各有不同。有以欧莱雅为代表的设分公司自营模式；有以宝洁、资生堂为例选择同国内日化企业合资办厂的模式；还有一种是因局限于自身销售能力无法应对广阔的中国市场，加之对于中国市场缺乏了解，选择更为熟悉中国市场的代理商开拓市场。

　　近年来，随着国内日化市场日臻成熟，前两种模式的企业基本已经掌握了中国市场自主操控权。而第三种模式的跨国企业已逐渐熟悉并掌握市场，原来的“功臣”——中国区总代理们的境遇也逐渐变得尴尬，在重重压力之下不得不寻求更合适的共赢方式。　　

    外资品牌搭桥中国区代理入华 

　　据了解，目前国内成规模的外资品牌中国区代理商多达数十家，大多发韧于二十世纪八九十年代。原北京丽源公司总经理吕实璟曾告诉记者，那个年代，外资品牌实力不足，对中国市场不够了解，很多都止步于香港。但与此同时，随着国内市场的不断发展，这些品牌无法抵御中国大市场的诱惑。因此，矛盾之下，寻求风险分担者无疑成为其最佳的选择。

　　以颖通（远东）贸易公司为代表的国际品牌代理公司把握住这一时机进入了中国。原颖通公司中国区相关负责人告诉记者：“1987年颖通公司开始在中国内地设分公司开拓内地市场。我们事实上充当的是中国市场探路先锋的角色。”她坦言，代理公司相较于刚进中国市场的外资品牌来说，对中国市场要熟悉得多。广州吉莉安日用化工有限公司董事长文洛夫也认为，渠道资源优势也是初探中国市场的外资品牌无法比拟的。文洛夫早在上世纪八十年代末便已经进入中国市场，可谓中国日化代理界的“第一代”，自然早已积累了丰富的渠道客情资源，这是90年代中期陆续进军中国市场的外资品牌可望而不可及的。　　

    遭遇尴尬

　　近年来，随着中国市场越来越国际化，一些中国区代理商们开始有了这样的抱怨：“国产品牌做得再不好，也是自己的；我们做得再好，也是别人的！”有外资品牌代理商告诉记者，“以前我们作为跨国企业的中国区代理，为原料企业开发客户和开拓市场立下汗马功劳，而现在市场蛋糕做大以后企业就以各种方式来削弱代理商的权力，更有甚者，在中国区代理运作的同时，总部已开始在中国设立分公司，暗地筹划自营中国市场。”

　　据某代理商介绍，目前越来越多的外资企业选择在中国开设分公司自营渠道，自招代理商，自主分销，并逐渐对大客户展开“梳理”行动，将原本属于代理商的大型客户转移至自己的销售人员手中，而代理商无论是在产品价格抑或是产品的信息交流和售后服务上，显然都无法与之竞争，“我们也只能眼睁睁地看着大客户流失”。

　　此外，区域分割也是一种新的收权方式。记者了解到，某国际品牌原在中国只有一个代理商负责整个中国区的代理，而近年来，区域开始逐渐被分割，分为南区和北区，原代理商只负责其中一个区域的代理，相当于市场被收回了一半。

　　由此可见，中国区代理这样一个角色正在陷入越来越尴尬的境遇。

    飞鸟未尽  良弓仍锐 

　　然而，事实上，中国的化妆品市场并未完全发展成熟，不确定因素依旧很多，并非所有外资企业都能在中国市场运作得游刃有余。

　　就连浸淫中国市场已久且资金实力雄厚的跨国日化巨头宝洁、欧莱雅等也没能完全吃透中国市场。以宝洁旗下品牌蜜丝佛陀为例，该品牌在2005年—2009年间先后两次试水中国市场，但都以撤柜告败。因而，最终选择与精通百货渠道运作的颖通（上海）贸易有限公司合作的方式，宝洁负责品牌营销业务，渠道运营由颖通公司全权操作，才有了如今蜜丝佛陀在中国市场快速发展的景象。业内人士分析说，宝洁精通大日化的操作模式，即对发展相对成熟的流通市场和以终端卖场为代表的现代渠道的运作熟悉；对后来发展起来的化妆品的主营渠道百货和中国特色的专卖店渠道，有点丈二和尚摸不着头脑。

　　除了难以把控多变的中国化妆品渠道外，并非所有进入中国的外资企业都具备雄厚的资金实力。文洛夫分析说：“厂家自营中国市场的投入成本比代理商运作成本高很多，这是外资品牌进入中国市场寻求风险分担的一个重要原因”。他指出，比如人员成本差距，韩国企业外派至中国的普通员工，每人每月至少4万元。目前爱丽公司正在香港试运营爱丽小屋专营店，外派香港20人，一个月的工资要开100多万元。而国内，即便是在上海这样的一线城市，人员工资2万元/月已是中等偏上水平。由此可见，其人员成本差距之大。

　　除了人员成本，从外资品牌长远发展看，为保证持续的货源，在中国办厂无疑是最有效的解决办法，欧莱雅、宝洁等企业的案例便是佐证。但办厂并非易事，吕实璟告诉记者，除了办厂所需资金巨大这一因素，政策也是重要的一环。即便是宝洁这样的巨头，刚进中国市场也是选择合资的方式办厂。但若外资品牌选择不在中国设厂，产品很难深入分销，需要承担一定的物流和库存风险。