宝洁，具有浓厚的美式企业风格，强势、开放、擅长营销手段。这个占据着中国日化行业第一的企业，以美国式的方式对中国消费者进行了一场启蒙运动，同时也让营销的观念融入到众多中国企业的管理中去。
　　
    与另一个美国企业——雅诗兰黛稳健的市场策略相比，宝洁似乎更加激进些，如果把雅诗兰黛比作纽约的街头俏女郎，那么宝洁更像是西部牛仔。激进的市场策略，有时是需要付出市场代价的，而此时宝洁灵活多变的营销策略也让它愈挫愈勇。
　　
    宝洁在中国缔造美容帝国

　　如果需要用一个词形容宝洁如今在中国的日化地位，“第一”这个词它当之无愧。多品牌战略，让宝洁的触角延伸到了成千上万的普通百姓家去，它塑造的不再是一个企业，而是一个帝国，在这个帝国里，每个成员都被贴上了“P&G”的标签。
　　
    多品牌战略是宝洁营销世界里最有力的武器，宝洁从来都不介意与自己竞争，要知道将一个品牌的市场占有率从30%提高到40%很难，相比较而言，一个新的品牌却可以更容易达到10%的市场份额。正是在这个策略的指导下，宝洁构架了一个美容帝国。
　　
    例如，海飞丝是这个帝国的领军品牌之一，凭借去屑的概念，在洗发水市场，始终保持着第一的市场占有率。虽然后起的联合利华推出了清扬、国内的霸王也推出追风，但都没有冲击到海飞丝市场第一的地位。同时，宝洁旗下其他洗发水品牌，也都各有诉求，例如飘柔，突出让头发更加顺滑的功能；潘婷，突出给予头发更多护理营养的功能；伊卡璐突出草本概念。这些品牌对海飞丝的洗发市场又形成有效的补充，在洗发市场铸起了铜墙铁壁。
　　
    品牌发展中的自我调整

　　宝洁旗下的众多品牌，都有着悠久的历史，为什么这些品牌在发展过程中，能够长盛不衰？这并不是偶然的幸运，而是他们对于品牌的营销中，能够及时调整营销策略，从而保持品牌的生命力。
　　
    OLAY是宝洁最早进入中国市场的品牌之一，随着化妆品市场的发展，它也面临着如何保鲜品牌的问题。例如，作为最早进入百货商场的化妆品牌，随着进口品的大量进入，OLAY逐渐被高端百货边缘化，针对这个问题，宝洁大中华区品牌公关总监陈默曾对记者表示，中高端已成为OLAY发展的重点方向，其增长速度比起其他领域更快。随着消费者需求的提升，百货商场形象在不断提升，品牌也需要不断提升。
　　
    因此，OLAY不断地进行产品升级，2007年末，OLAY推出高端单品新生塑颜面霜，价格突破200元，并打出“平民的奢华”概念；2008年，OLAY又推出一款新生塑颜活肤全能水，单价仍然在200元以上，逐步完善其高端系列产品。不仅如此，2010年OLAY又发力男士护肤市场。
　　
    与此同时，宝洁的中高端战略还延伸向了洗发水市场。海飞丝已经是一个成熟的品牌，但随着大众洗发市场的饱和，宝洁开始将海飞丝这个品牌延伸到高端市场，与资生堂等进口洗发水一决高低。2010年，海飞丝推出与资生堂水之密语同等价位的丝源复活系列，不断调整品牌的营销策略。
　　
    以退为进的战略调整

　　宝洁在具有攻击性的市场战略中，并不是常胜将军。与其他企业不同的是，在面临不良的市场状况时，它能够及时撤退，懂得止损，懂得迂回战术，这对于品牌来说，就好像是经历了一个“长征”，调整之后重新回到市场，寻找到自己的定位。
　　
    蜜丝佛陀重新回到中国市场就是以退为进的典型。2005年被宝洁引入百货专柜后，蜜丝佛陀跟随SK-II，定位高端，但受到SK-II事件的影响，2006年蜜丝佛陀不得不从中国市场撤离。现在来看，当时的撤退未必不是一个明智的选择，SK-II事件很可能影响到与它并柜销售的蜜丝佛陀品牌形象，并且消费者似乎并不愿意为这个高端彩妆买单。
　　
    2008年，蜜丝佛陀在撤离两年后，重出江湖。它不仅在渠道上一改此前高端彩妆的形象，在价格上更是定位中档彩妆，显得更加“亲民”。例如，蜜丝佛陀2007年推出的“卡路里2000防水睫毛膏”价格为220元，而全新推出的“丰盈睫毛膏”价格为108元，前后价格相差了约50%。目前，进入中国市场的70余款蜜丝佛陀单品的价格均在48到148元之间。而在合作商场的选择上面，蜜丝佛陀开始走向二、三城市的潮流百货，除了百货渠道外，屈臣氏也成为了它的一个重要渠道，在屈臣氏的柜台，蜜丝佛陀呈现出了开架式彩妆的个性。
　　
    经历了两年的市场调整，还无法判断蜜丝佛陀的转型是否成功，但据记者从众多百货和代理商方面了解的情况来看，大家都对蜜丝佛陀表现出了非常的期待和浓厚的兴趣。