一只狮子带领的一群绵羊，可以打败一只绵羊带领的一群狮子。对于一家企业来说，决策层的领导能力直接决定了企业未来的发展走向。过去的一年里，两大化妆品行业巨头——宝洁、欧莱雅相继更换了其在中国区域的主帅，老马卸鞍，新将上任，势必掀起新一轮关于品牌在华策略的继承与变革的讨论。

   宝洁——帝国的明天充满悬念

     作为宝洁中国区首位女性CEO，李佳怡的企业领导艺术体现了其女性特有的人文关怀，也推动了宝洁由科学管理模式向文化管理模式的转型。
     
    李佳怡文化管理模式的核心，是将“以人为本”的理念渗透到企业管理的各个层面，不仅在产品和营销上以“消费者”为本，“热情地专注于驱动顾客价值”，从生产能够满足顾客深层次需求的产品中获取顾客青睐创造企业效益；而且在公司内部，也做到以“员工”为本，实行从内部发展的组织制度, “选拔、提升和奖励表现突出的员工而不受任何与工作表现无关的因素影响”，她相信“宝洁的所有员工始终是公司最为宝贵的财富”。
     
    在对产品的经营上，作为宝洁传奇领袖雷富礼全球策略的坚定执行者，李佳怡秉持了宝洁一贯的多品牌战略，在其任内为宝洁“美尚”一类产品中增加了“伊奈美”和“卡玫尔”两个品牌，通过差异化营销配合强大的广告策略速化品牌传播，占领市场。  
     
    5年间，宝洁一直稳居中国日化市场领袖地位，其2009年中国区销售额达到132.32亿元，市场占有率为19%。随着宝洁在中国销售业绩的飙高，中国已成为继北美之后宝洁全球第二大市场。
     
    然而，李佳怡任内的宝洁中国也存在管理和营销上的缺陷与遗憾。

    近年来，宝洁不断在全球范围内剥离辅业，向美容护理等核心业务集中。而李佳怡在中国努力推进低端产品“下乡”的同时，也在试图“拔高”宝洁的产品线，但向两端的延伸均遭遇了来自市场的强大阻力。
   
    2007年和2009年，李佳怡接连推动了两轮“下乡”攻势，然而进展并不顺利。一些专注于三四线市场“非知名”品牌和区域性品牌利用自身价格、渠道等方面的优势对宝洁产品进行“围剿”，毛利率不高导致的经销商动力不足与经销商频繁变更，成为宝洁打通低线市场渠道的阻碍；假货充斥市场也为品牌带来了极其不利的影响。总之，宝洁进军乡镇市场的道路一波三折颇为不顺。
     
    高端品牌更是李佳怡任内宝洁的一大软肋。宝洁毕竟是由大众化产品起家，没有奢侈品的血统。于是，为了向上拉伸品牌的产品线，全球范围内收购高端品牌成了一个快速的解决方法。1991年宝洁从露华浓手里买下蜜丝佛陀彩妆品牌，2005年李佳怡上任后，蜜丝佛陀选择走高端彩妆路线进入中国，仅仅一年就全面撤出，2008年蜜丝佛陀调整品牌定位后卷土重来，但却已错过了许多发展的好时机。2005年蜜丝佛陀败走中国后，宝洁将拓展高端产品线的希望寄托在护肤品牌SK-Ⅱ上，但2006年的“铬钕门”事件，使其多年来精心打造的高端品牌SK-Ⅱ元气大伤，一度撤柜。虽然经过危机公关， SK-Ⅱ回归市场重新出发，但要重新赢得消费者信任还需要一个漫长的过程。
     
    高端品牌市场表现疲软，宝洁转而对中档品牌进行战略升级，玉兰油和沙宣被推到了升级前线。2009年沙宣将原本圆柱形的包装变形为带棱角的“解构主义”造型，价格也上涨了两到四成，而2010年玉兰油也改头换面推出新版，比旧版价格上涨了近一成。
      
    拿出消费者接受度最高的品牌来承担“升级”的重任，不断拔高大众品牌，从一个侧面反映出宝洁在高端品牌上的短板。 

    如何完成品牌在高端立足，于底层突围，李佳怡没能解决的这一问题将随着宝洁中国区的帅印一起移交到新任CEO施文胜的手中。
     
    而除了这一“历史遗留问题”，施文胜还将面临来自老对手联合利华的压力。2009年，在收购问题上一贯审慎低调的联合利华突然发力，宣布即将接手美国莎莉集团旗下的全球身体护理业务及欧洲洗涤剂业务。同时联合利华掌门人波尔曼对中国市场超乎寻常地重视，集中精力做消费者研究。种种迹象表明，联合利华已开始了由内而外的战略调整，一场与老对手宝洁的新一轮竞争悄然揭幕。
　
　而宝洁方面，施文圣上任后，日常的大众产品下乡计划还得继续。同时宝洁也积极投身新产品的研发，2011年，宝洁在华第十个工厂落户江苏太仓港港口，它将成为目前宝洁在亚洲地区最大的生产基地，这也是宝洁公司打算至２０１５年在中国增加投入１０亿美元计划的重要组成部分。
　　
    面对“内忧外患”，施文胜能否结合各方优势资源，沉着应战、力挽狂澜，这是宝洁留给中国和世界的一个悬念。

     欧莱雅——老船长和新舵手

　　不知是机缘巧合还是有意为之，2010年5月宝洁送走了前任中国区CEO李佳怡，同年9月，欧莱雅也对外宣布了更换欧莱雅（中国）分公司CEO的消息，原欧莱雅集团大众化妆品部欧洲区总裁贝瀚青被任命为新任中国区CEO，而前任CEO盖保罗则继续担任中国区总裁一职。这是欧莱雅在华13年来首次调整其最高管理团队架构。
　　
    盖保罗坚持贯彻欧莱雅品牌基于其强大的创新驱动的管理模式，加大对研发和创新的重视，在中国设立的研发中心，推出针对东方消费者的充满活力的品牌组合，同时充分利用中国市场的巨大潜力，逐步打通欧莱雅在中国的发展道路。
　　
    收购国内二三线市场的两大知名品牌小护士和羽西，是盖保罗任期内的一项重要举动，不仅完善了欧莱雅品牌架构，满足了大众消费群体的低端消费需求，同时收获的还有两大品牌数量十分惊人的二三线市场终端网络(如小护士拥有终端网点近28万个)，欧莱雅集团由此也了解到了非一线城市消费者的消费习惯，触及那里的分销架构，为开发适合他们的新产品做足准备。
　
　盖保罗无疑交出了一张漂亮的成绩单，欧莱雅（中国）连续13年保持了两位数的增长，2001年至2010年，欧莱雅（中国）的销售增长了15倍以上。2010年其销售首次突破10亿欧元，实现销售10.13亿欧元，较上年增长17.6%，远远高于欧莱雅全球销售额增长比例。中国市场也已成为继美国和日本之后，欧莱雅在全球的第三大市场。
　　
    贝瀚青接替盖保罗出任中国区CEO之后，如何进一步提升品牌的竞争力和影响力，保持欧莱雅在中国持续、稳定、快速发展的良好态势，是摆在他面前最重要的课题。
　　
   全球化妆品市场正在经历着深刻变革，新兴市场已经占到了53%的份额，欧莱雅集团在2010年年底表示，计划在未来几年内在全球赢得10亿新消费者。对此，贝瀚青进一步提出，这十亿目标群体至少有一半将来自亚洲市场，尤其是发展快速、潜力巨大的中国市场。
　　
    建立品牌产品梯队和拓展深度分销渠道是欧莱雅（中国）继续确保销售和利润稳步增长的法宝，盖保罗曾在此前多次接受采访时表示，将会把在中国的发展重点放在大众化妆品业务以及渠道的进一步渗透拓展上。而这一观点也是贝瀚青所认同并贯彻落实的，面对新的市场机遇和挑战，贝瀚青在2011年制定了欧莱雅（中国）的三大战略——推出颠覆性的创新性产品、开拓新的市场领域(彩妆市场和男士护肤品市场)、征服三四线市场、在药妆市场寻求新突破。对欧莱雅（中国）来说，刚刚渡过拓荒期的男性化妆品市场、低线城市都将会是2011年业绩的增长点，除此之外，推出旗下品牌改良配方后的新产品，也将是欧莱雅（中国）激发消费者购买欲的重要手段和策略。
　　
    除了渠道下沉，夺取三四线市场外，针对数字时代新兴消费模式的兴起，欧莱雅也开始铺设网络销售渠道，利用品牌官网以及同淘宝网等大型购物网站合作的方式进行网上销售。
　　
    贝瀚青希望通过施行一系列科学有效的举措，继续保持高于市场平均水平的增长速度，进一步扩大市场份额，引领中国化妆品市场的发展。