西宁齐心、丰达、名洁等一批早早意识到批发市场萎缩的批发商相继走上了转型之路：抢滩乡镇终端。而面对青海特殊的地理环境及消费群体，转型路上的批发商们遇到了何种痛楚，他们又如何在与困难斗争，带着这些疑问，记者走访了当地部分批发商。

    “前期开发异常辛苦，我们现在的网点饱含着早期市场开发人员的血与泪。”回忆起2007年3月开拓乡镇市场的日子，李红旗感慨良多，“青海地广人稀，交通落后，加之偏远地区地势高，自然环境恶劣，用血与泪来描述当时的网点开发毫不夸张。”正是受这些客观条件限制，乡镇市场开拓成本高，最初李红旗开车带货去一趟玉树，成本需要2000多元，利润却只有几百块。但是他还是带着业务员用了半年时间，挨家挨户地开发乡镇网点。

    据介绍，如今西宁小商品批发市场内，大部分批发商都已经开始向乡镇分销产品了，只是具有一定规模的不过5家左右。“青海网点分散，单个网点的需求量又很小，所以自己做物流，条件达不到。”孙庆江曾经尝试所有网点全部自己配送的方式，但因为成本太高，他经营的广隆日化已经将偏远地区的配送交给了托运公司。像当地大部分开始转型的批发商一样，现在的名洁日化虽然还在继续开辟偏远网点，但是送货仅限于150公里以内的老网点，其余地区基本上采取电话订货、货品托运的形式。

    然而，一直带领丰达日化走在整个批发市场前列的陈有清却对托运形式发出质疑，“这样下去，客户怎么走掉的都不知道。”陈有清常常告诉自己要创新，并致力于打造丰达特色，他说自己送货可以直接了解市场信息，可以维护客情关系。很显然，陈有清已经将服务摆在了至关重要的位置。孙庆江说：“谁都想直接将产品卖给消费者，但是在具体执行却需要结合自身情况考虑可操作性。”无论是丰达，还是已经完全转型终端的齐心百货，他们都坚持所有网点自己配送，但与之相对应的则是他们拥有控制成本的实力与能力。

    孙庆江告诉记者，虽然乡镇网点利润高，但是销售总量却只有内地市场的1/10。对于大部分批发商来说，由于经营的品牌及品类有限，乡镇网点的销售额通常不足以支撑他们的分销成本。而丰达日化除了经营宝洁、丝宝、隆力奇、名人等十多个系列产品外，还代理着丁家宜、浪奇、蒂花之秀等品牌，齐心百货则经营着30余个品牌。“这个卖一点，那个卖一点，总量就起来了。”陈有清解释道，除此之外，自己走物流还需要有丰富的网点资源，而类似化妆品店、小百货店等乡镇网点，丰达拥有900多家。

    青海是个多民族聚居的省份，其中少数民族人口占到了42.8%，由于教育落后，乡镇居民的文化水平普遍偏低。谈起州县农牧民的洗护意识，李红旗向记者讲起了5年前的故事。“那时候对于州县居民来说，洗发水、沐浴露等日化产品还是‘新鲜’事物，他们大多都不识字，当被问起洗发水是什么的时候，我们也只能用动作演示给他们看。”李红旗说，最初店老板们就是靠这种方式培育消费者，由此乡镇市场才慢慢被打开。

    据介绍，州县农牧民的收入可观，但是缺乏理财意识，一般有多少钱就会花多少钱。然而由于日化观念淡薄，他们用于化妆品部分的消费极其有限。“观念淡薄同时意味着农牧民的可塑性强。”李红旗说，通过经销商的推广，消费者还是比较容易接受日化产品。此外，媒体业的发展也为农牧民带来了一次“洗礼”。5年间，从最初的洗发水、沐浴露到润肤霜、防晒霜、弹力素等，越来越多的品类进驻青海的州县市场。

    品类的增多离不开当地经销商的共同努力，“我们经常给各个州县网点的老板打电话，和他们沟通产品信息。”李红旗告诉记者，配合媒体广告，他们还会对每一位来店铺采购的零售商进行口头宣传。相比名洁日化，齐心百货则将更多的精力放于消费者教育上。对于日化意识淡的地区，他们会与当地零售商谈判，将日化产品与该网点购买频率较高的产品捆绑在一起销售，并试图通过这种联合促销的模式让消费者把产品拿回家体验，从而感受到日化产品的功效。总之，他们不会放过任何一次进行市场教育的机会，正是这种耐心耕耘，青海乡镇市场的销售才能快速增长。

    采访的过程中，李红旗拿出手机向记者介绍他刚刚收到的信息，信息中提到国家将在青海9个偏远州县建立寄宿制学校。“这是我们的商机，”李红旗笑道，“教育水平的提高有利于提升居民的日化消费观念。”

    品牌调整通常是批发商经营模式转型过程中不可或缺的一部分。广隆日化曾代理过一些杂牌产品，但现在已经全部撤销了。“几年前州县居民的品牌意识不强，一般日化店卖什么，消费者就会买什么。但对于经销商来说，长期经营三、四线产品难以形成区域影响力。”涉足日化行业9年多的陈有清最初也以经营三线产品为主，而2006年他意识到消费者品牌意识发生变化，并开始调整品牌结构，将目光锁在了知名流通品上，“借助这些品牌的知名度和平台，经销商能够更好地提升自身实力。”但是对于2009年的品牌调整工作，陈有清显得十分谨慎，他说他们暂时不打算引进新品牌，因为青海乡镇市场容量有限，而维护乡镇网点、提高单产才是今年的工作重心。 

    有限的市场容量也给广隆日化的品牌转型带来了困惑，孙庆江解释道：“三、四线产品的份额越来越小，稍微畅销一点的品牌又存在着假货、冲货等现象，总量上不去，厂家给的压力又会增大。”但是，谈及未来的发展方向，孙庆江表示，他们希望能够代理有知名度和利润支撑的品牌。

    与此同时，以经营牙膏、香皂、洗衣粉等大日化产品为主的齐心百货也曾在品牌结构调整上做出过尝试。他们试图以大日化产品带动一些洗发水及护肤品牌的销售，尽管齐心拥有强大的物流体系，但是林振勇仍然感到力不从心。“份额小，营运成本大。”考虑到齐心百货已步入正轨，林振勇比抢占网络资源时期更注重权衡成本与利润的关系。“护肤产品需要精耕细作，我们曾派出独立团队去运作，但是效果不好，资源浪费严重。”分销大日化产品是齐心的优势，只是在与护肤品牌的衔接上，他们暂时还未找到合理的配备比例。此外，团队管理存在的缺陷也困扰着林振勇。如何提升业务员素质，如何考核护肤品牌员工的工作，如何建立与大日化产品业务员平衡的薪酬体系？这些都是林振勇正在探索的问题。