在急剧变化的市场环境下，大多数粗放式日化代理商将遭遇洗牌淘汰的危机，然而对于另一类致力于打造专业营销公司的企业来说，却是一次契机。1998年成立至今，泉州娇美贸易有限公司已经拓展了800家左右的网点。总经理吴勇军表示，代理公司和营销公司是有区别的，“营销公司需要策划及参与经营，而代理公司更多的只是执行，关于娇美的定位，我们要做专业的营销代理公司。”

    “一个优秀的品牌需要厂家和代理商共同重视与投入。”吴勇军将厂家和代理商看成是一个共同体，这个共同体建立在“相同的经营理念和市场理解度”之上。

    “我们更注重产品的品质、厂家的形象及市场推广策略。”吴勇军说，选择具有潜力的品牌对于代理公司来说至关重要。今年娇美还准备增加一些品牌。榄菊因厂家调整了推广策略被娇美列入关注范围，吴勇军称，该厂家的研发水平和产品的品质都很不错。

    厂家与代理商的“联姻”即将彼此的利益捆绑于一起，而这场“婚姻”无疑需要“共赢”来维持。娇美代理凯伊秀至今，月销量最高可达到50万元。据吴勇军介绍，目前他们只开发了闽南地区30%-40%的市场，凯伊秀的升值空间还很大。

    娇美通过10年的经营，网络已覆盖了百货、KA卖场、专卖店、美容院线等渠道。吴勇军告诉记者，在挑选到好品牌后，他们会分析产品特性，找准销售渠道，然后配备专业团队去开拓品牌。娇美一直坚持一个品牌一个团队的运作模式，公司目前代理着近20个品牌，随着品牌数量的增加，他们还将扩充业务队伍。吴勇军说，消费者是决定品牌成败的关键因素，品牌的积累即意味着消费群体的扩大，在营销策划过程中，娇美非常注重对消费者的深入解读，并寻找合适的介入方式，致力于让消费者喜欢用、连续用，并传播出去。

    如今，关系网式的简单客情已然行不通，吴勇军也意识到“保姆式”客情才能产生最大的效果，“日化行业应属于服务业，服务业的关键就是要做好细节，做好那些看似简单的细节，可以直接带动销量的增长。”

    吴勇军告诉记者，他一直教育管理层要重视服务，这种意识不能仅仅停留在口头上，而应该形成真正的理念并执行下去。为了让执行力不打折扣，娇美制定了许多标准化的模板。据介绍，在业务员巡店这项工作中，针对不同的渠道模式，他们即搭建了不同的任务框架。例如，去专卖店或者KA卖场看产品陈列是否规范、BA工作是否细致到位、活动方案是否落实、店内清洁如何等，每一个框架里都包含了20多项具体任务，业务员去做什么？如何做？在这个标准化的模板中，他们一目了然。

    当然，为了使服务工作更便捷，娇美为员工提供了足够的硬件支持。今年，他们计划给每一位品牌经理配备专用车，“班车晚点、公车因故障滞留于途中，交通问题浪费了很多时间，配备专用车后经理们可以利用这些时间去抓更多的细节工作。”吴勇军解释道。同时，他们还将增加一批专业美导及BA配合终端市场。此外，建立多媒体培训室也是他们今年的工作重心，“将来2/5的办公区域会扩建成培训室，培训虽不直接产生经济效益，但有强大的后续支撑力。”吴勇军说，“培训工作不仅针对内部员工，还针对美导、BA、渠道商及其员工，这些工作都是为了提供优质的服务。”

    管理几乎是每一个从大流通时代摸爬滚打过来的代理商最头疼的问题，“随着公司规模的扩大，管理跟不上，发展得越快垮得就越快。”吴勇军说，娇美今年要优化及完善管理系统，力图建立“规范化、制度化、标准化、流程化、信息化”的管理机制。

    “公司按季度分散厂家的年度计划，再将计划分配到个人。”在销售任务的分解上，娇美将员工的任务量化，吴勇军举例，商超渠道每人每月的任务为10万元，业绩直接支撑员工的工资水平。“人力资源是企业最大的资源，我们选择精兵强将，对他们的考核与监督也是十分严格的。”吴勇军介绍，娇美没有专门的人力资源部，负责制定员工管理制度，同时通过电话询问、市场走访等方式进行不定期的抽查。最终他们会以分数评估的形式进行考核，并与员工的奖金及职位晋升挂钩。

    “所有的思路与平台建立后，中间层即显得尤为重要。”吴勇军告诉记者，中间层直接影响市场的维护与服务质量，他们非常重视这部分人力。一方面，管理层要将他们对市场的观察和理解提炼成适用于公司的文化及规范并传授给员工。另一方面，公司会与中间层沟通分解后的计划与目标，在具体工作上实行品牌经理责任制。