随着传统流通渠道的萎缩和现代通路的崛起，日化企业纷纷扛起了“深度分销”的大旗，对原有渠道进行改良或重组，投入到新一轮的战斗中。但正如世上没有两片相同的树叶，“深度分销”也会随着企业个体的不同而在执行层面呈现出种种差异。在流通领域驰骋多年的好迪，在践行深度分销政策半年后，便收获颇丰。同时，这一策略的实施，也让流通与终端不再是两个绝然相反的渠道，对于消费层面的关注，使得它们在某种意义上已经融合在一起了。

    “仅拿泉州市区的业绩与同期相比，可以说翻了十倍，以前每个月只有四五万元的销售额，而今年2月份到25日为止就已经达到了31万元。”谈到实施深度分销后的变化，福建省好迪代理商张欣滨言辞之间难掩激动的心情。

    2008年好迪在“西湖论剑”会议上提出渠道升级，整合资源。7月，好迪开始“升级改版”。张欣滨在好迪渠道“改版”后从泉州市代理晋升为福建省代理。也就是在这一次“改版”中，好迪渠道全面下沉，市级代理被县级分销取而代之。减少一个中间环节后，县级代理商数目剧增，张欣滨与他的风顺百货开始管辖着福建83个县级分销商。从一个执行者到一个管理者，张欣滨感觉事情突然“繁杂，琐碎了许多”。

    好迪的分销商不是专销商，他们是批发商或者是多个品牌的代理商。通常情况下，专销商们拥有区域定价权来保证自己的利润，对好迪而言，深度分销则意味着传统流通批发商要改变“坐商”习气，不能支着麻将桌等着生意上门，必须花大把精力在零售渠道的维护管理上；而多品牌的代理商可能也要因此花费更多心血在好迪品牌上，以完成好迪产品的深度渗透。如何说服这些分销商成为张欣滨2008年的主要任务之一。

    分销员每天要随着货车从县城到乡镇，从B、C类终端超市，到乡镇的小超市、夫妻店，检查店面的陈列情况，帮忙理货，回访客户，并且还要随时开发新的客户，最后将每天的销售信息和竞品情况反馈到区域经理。张欣滨用“逢路必走，逢店必进”、“随时带着抹布”来形容分销员的工作。而他每天除了和区域经理、分销商了解情况，还直接和分销员联系，随时都奔走在各个县域，探查和解决问题。

    “调动分销商的热情之前，要充分激起分销员的热情”，风顺百货每个月月底都会在销售成绩第一名的县召开会议，福建全省的分销员集中一起，“上午参观、考察市场，下午总结、表彰”，分销员的积极性被激发出来，各个区域“你追我赶”。分销商尝到了实惠，也开始积极响应好迪的各项策略。

    短短半年时间，福建省完成近800万元的销售业绩，这是没有“改版”前的三倍。能够有这样的成绩，张欣滨认为，好迪企业对于市场渠道的精心维护功不可没。他表示，好迪一直走的是一条“中庸”路线，不轻易降价，也不刻意走高端路线，注重企业管理和贯彻执行的效率，“费用一申请，马上就有人跟进，一有投诉电话，督察马上就会解决；而且新政策实施前或者出新品都会召集主要代理商，征询意见。”张欣滨说，细化管理配合新的渠道策略，渠道较过去更加规范。

    为了精耕市场，代理商的角色也在不断转变，张欣滨说，过去只要送货收钱就可以了，而现在需要注意的环节太多了，一直延伸到产品销售终端。而所有的环节，都围绕一个中心，就是呵护品牌，维护客户利益。

    张欣滨表示，在这样的策略下，即使好迪现在流通与终端渠道并存，但是通过分销员和产品配送等细节的改变，三、四线的流通市场像一、二线的终端市场一样得到了厂家普遍的服务和管理。如今，好迪在每个县乡都会有选择地选一批B、C类店，做门头，列展柜，树立示范店，打造区域性形象网点比铺货显得更迫切和重要。一、二级市场常见的促销形式诸如社区促销、店外促销、抽奖促销、免费派送等也如火如荼地上演，所谓的流通品牌的末端销售也可以是“可控状态”，可以说通过深度分销这一策略的实施，好迪实现了流通与终端的“合二为一”。 

    目前，好迪的赠品力度占据了单店销售的4个百分点。今年3月1日开始，张欣滨的分销员队伍也在扩招，“计划每县一个专职分销员，厂家出资，就地招人，目前已经落实了泉州市的10多个县城，第一批已经培训上岗”。如此一来，好迪似乎打通了“产品、价格、促销、渠道”这个传统的4P营销理论的所有环节。今年张欣滨的任务是1600万元，而他表示尽管经济形势不是很好，但已经连续三个月超额完成任务指标。