近年来，继欧诗漫、真百代后，以专卖店为主渠道的品牌纷纷撤销分公司，转为代理商制。显然，代理商制的销售模式能够更好覆盖二三级市场的经销网点，合理利用厂家的配套资源创造更大价值，代理商模式取代分公司运作模式似乎已成为一种必然。然而，以雅丽洁为代表的专营店“自有品牌”生产厂家则逆势而行，将利润最大限度地让给经销商，坚持公司办事处加区域网点直供的销售模式。主流的代理商模式与非主流的分公司直供终端模式，无论孰优孰劣，只有适合自己的才是最好的。

    品牌销售转制

    近日，记者在接触悠雅代理商和经销商时，总能听到他们谈起悠雅品牌5月份开始转制的“事儿”。悠雅是珀莱雅公司唯一一个设立办事处运作市场的品牌，自然得到众多代理商的“关心”。
 
    据悠雅品牌销售总监张忠祥介绍，原来服务于铂金品牌的10个地区共计130多人的办事处，在悠雅品牌诞生并上市销售后，就成为了服务于悠雅品牌的办事处。今年5月份开始，悠雅开始转制，撤销办事处，转为代理商制。到目前为止，除了山东，其它地区的转制已经完成。
 
    以超市为主渠道的朗力福集团控股有限公司的转制“动作”更大。
 
    据朗力福公司销售部经理宁春介绍，作为上市公司，朗力福去年开始转制，除上海分公司作为销售公司外，将原先84家分公司全部撤除，变成代理商制。2008年底公司拥有的11400多名员工，其中近70%的老员工直接变成了经销商或成立新公司变为代理商。
 
    宁春表示，从公司化妆品类的回款额来看，2008年，回款额是1.8亿元，去年是1.4亿元，今年预计只有1亿元。3年的数字很明显看出转制前后的回款差距，这也是公司当时决定转制料想到的后果，宁春表示，“大势所趋，不得不转制。”
 
    实际上，早在2008年之前，以欧诗漫、真百代为代表的本土终端护肤品牌就开始从分公司向代理商模式的转型：在转型过程中，公司也对代理商进行了业界口碑、代理品牌结构、发展思路、对公司品牌忠诚度方面的严格考核和筛选，最后获得了优质代理商资源；真百代自2006年开始“转制”，原本希望用2年时间完成从分公司向代理商转型的工作，结果仅用了100天时间就在全国发展了60多位代理商，基本完成新的终端运作架构，同时迅速建立起完善的大区经理和培训督导组织结构，配合代理商运作终端市场。在体验到代理商模式的优势之后，越来越多的本土化妆品牌纷纷从分公司直供模式向代理商模式转型。

    代理商模式优势明显

    曾经分公司直营模式也创造过区域销售的佳绩，这种模式曾被很多本土品牌采用。但是，分公司直营模式在后期凸显的问题也严重拖累了企业的发展：首先，最大问题是激励机制，分公司经理和区域经理都只为完成任务，无法把分公司当成一份真正的事业。这个是体制问题，靠制度是解决不了的，即便有好的制度设计，也只能起到有限的激励作用。
 
    第二是监督的问题，分公司离总部很远，如果分公司经理本身素质不高，或者工作时间长了产生了惰性，那么这个团队的整体士气、精神面貌都会受到很大影响。
 
    第三，费用问题，部分销量较小的省份，产出较少的分公司，也要配备相应的人员，却只能做一个品牌，所有的办公费用、人员开销、差旅费用，都只能是由这个品牌的产出承担，势必会导致不少分公司费用吃紧。
 
    第四，公司人员变动带来的问题，因为人员常常变动，难免会出现与经销商的沟通不畅的情况，特别是在更换人员的节点，可能前一个业务人员经销商比较认可，但是对于新的人员不认可，结果导致经销商对品牌失去信心。
 
    “中国的区域太大，寻找品牌代理使厂家的管理战线不会拉得太长，成本也可以得到有效控制，代理商制在化妆品行业再次被验证，也是品牌直供向代理商模式的回归。”杭州正庄贸易有限公司总经理黄波表示，随着市场和品牌的发展，分公司直供模式弊端凸显，相比之下，代理商则熟悉当地的客群情况，对于维系客群关系有着天然的优势。另外，一般代理商会代理多个品牌，因此，从物流成本上讲，代理商的物流成本更低，代理商制度重新回归主流成为必然趋势。
 
    宁春告诉记者，由分公司转为代理商制，可以精简组织机构，减少大量销售人员，对销售人员的素质要求也会更高。从财务的角度来考虑，直供模式中厂家所要承担的各种费用可能超过给代理商的毛利点，而且代理商为预付款，有利于现金流的增加，企业也可以有效地规避经营风险。

    代理商模式将取代直供终端？

    欧诗漫在撤销分公司的同时，将优质网点全部移交给代理商。作为转制成功的典型，欧诗漫的大多代理商向记者表示，从2008年转制开始，有望实现销售额两年都翻番的佳绩，这些成绩的取得源于转制的成功，而厂家帮助代理商顺利实现网点的交接为后期的信任与合作打下了坚实的基础。
 
    真百代转代理商制后，渠道进一步下沉，帮助代理商招商，协助其开拓区域空白市场，并通过教育营销、活动策划等形式提升终端单店销量。
 
    张忠祥表示，从悠雅品牌来看，办事处效率以及销售整体低于代理商50%，因此，转型优势明显。
 
    然而，随着KA卖场、连锁超市、区域连锁精品店等零售业态的不断发展，一些连锁零售终端在一个省份或者多个省份占到举足轻重的地位，厂家不得不重新考虑与零售商的新合作关系。例如，家乐福已经在中国拥有156家大卖场，沃尔玛则超过187家门店，以华润万家、联华、苏果等为代表的本土大卖场也正高速进行网点扩张，而屈臣氏计划在未来达到1000家门店，部分品牌在单一的KA渠道销售额就占总额的30%以上；精品日化店和化妆品专卖店渠道也在迅速向连锁化发展，亿莎美程、金甲虫、蓝天、美乐、惠之林等连锁系统规模均超过50家以上，在省内和周边均具有一定的市场影响力，其销售规模甚至超过某些省级代理商的回款量。
 
    以雅丽洁为代表的化妆品专营店“自有品牌”生产企业再次选择与终端做直供，公司总部派人在当地成立分公司或办事处，开发市场，物流、销售、服务皆由分公司或办事处负责。与早期分公司运作模式不同的是，目前的分公司人员数量很少，且多数没有底薪只拿销售提成，而区域经销商也不仅仅是“一手钱一手货”的客户角色，大型连锁专营店系统还通过注资占股的方式成为企业的“主人”，利润及风险与企业共担。
 
    “从专卖店经营者角度来讲，我们更喜欢分公司模式。”山东滕州娇肤化妆品店店长吴敏告诉记者，在她的店里，分公司操作的美肤宝，转制前的真百代的利润空间要高于其它代理商操作的品牌，在退换货以及沟通方面，她也明显感觉分公司制的效率优于代理商模式。
 
    更值得注意的是，在转制过程中，分公司人员与代理商之间交接顺利与否直接影响人员的积极性，代理商接手分公司网点后，渠道的维护与开拓将影响整个品牌以及终端的形象。另外，价格体系问题、遗留库存问题、账款问题、费用问题等也决定了直控完全转为代理商制度不可能一蹴而就。
 
    在当前新的市场环境中，虽然代理商制度已成主流，但是分公司模式依然不可回避，两种模式都有其生存及成长的必然性，厂商与经销商如何定位与合作成为工商两界共同探讨的新课题。