道可道，非常道，名可名，非常名。他可言，无以言；他温文儒雅，豁达阔；他求真务实，雷厉风行；他能让普通人的心间顷刻间注入魔力；他能在残酷的竞争中为企业指点迷津；他能让负债累累的公司起死回生；他既是技术规范的魔术师，也是技术高超的神医；他就是商业新生代的典范，缔造活泉神话的精神领袖和灵魂人物——杨建国。
      2007年7月1日，新婚燕尔的杨建国不听取朋友的劝阻，离开了上海，毅然接手奄奄一息的活泉，成为活泉新的掌门。很多对他持怀疑态度的人认为，活泉五年的波折发展，历经了6任总经理，只剩下3为自寻而来的客户，团队更是一盘散沙，公司负债累累，几乎停止发展，恐怕连神仙也救不活活泉，接手这样的烂摊子，不是自寻死路吗？由于坚持着自己内心的激情以及成就品牌的渴望，做一番宏伟事业的梦想，杨建国做出了接手活泉的选择。  
      杨建国的认为，伟大不是天生的，而是靠自己实现的，所有的挫折和苦难不是前进的绊脚石，而是人生价值提升的催化剂。带着这种意识，以执行、感知、挑战、责任的真观；跟我干，向我学，对我监督，成败在领导的管理观；战战兢兢，如履薄冰的危机观；以及以客户为中心的行动理念，披荆斩棘，不断突破，超越梦想。
      他为团队开设工作加压的下午茶，为终端打造四位一体，无利共图的营销模式，为客户创建提高学习力的活泉国际商学院及清华大学年年的学习体制，为西部干旱地区创建活泉V基金，母亲水窖捐建机制。
      如今，活泉每年百分之百增长，71家优质代理商，5000家左右有效网点，尤其是对《中国梦想秀》节目的特约赞助，让活泉成为行业中的一匹黑马。
2009年，杨建国荣获中国美容博览会品牌联盟副主席，世博会海宝拼图世界纪录创造者，荣获雅兰集团最高荣誉——总裁功勋奖，等等荣誉让其付出得到了肯定。辉煌的背后，有希望、质疑、无奈、汗水。付出的种种努力与磨难，只有杨建国自己知道，也只有他能体味。苦尽甘来，活泉的发展任重而道远，杨建国认为，只要有有无怨无悔奋力拼搏的团队，有同甘共苦默默支持活泉的合作伙伴们，一切都皆有可能。

      用真诚与细节打动与会者

      CBO：活泉十周年会议已经结束，您对本次会议有何感想？
      杨建国：其实15号的会议开完以后，我手机上发来了很多短信，其中有一个非常挑剔与追求完美的代理商总是以为活泉有很多不完善的地方，但他第一个发来短信说，本次会议太完美了，另外说对自己的行为表示深深的歉意，以后一定会全力以赴。当时看了这个短信后，我沉思了很久。他为什么会这样说，我想一定是这场会议让大家感受了我们的用心。我觉得做一场会议就是做细节，做感动，如果一场会议的细节不能触动一个人的心灵，不能够让别人为之震撼，我觉得这场会议的用心度是大打折扣的，这种细节源于我们学会换位思考，其实只要把客人需要的东西体现出来，对我们认知度一定会提高。
      首先我希望我们能够全心全意，用真诚去服务我们代理商，品牌商的态度决定了品牌的调性。第二，在发展的过程中，我希望我们的代理商和厂家齐心协力服务好我们终端的经销商。我们无法做到一下子让别人去认可，但是我们可以做到用我们的真诚去感动别人。
      在高速发展的过程中，活泉在以客户为中心的经营理念的情况下，我们在阶段性的理念达成。
当别人对你认可的时候，心理面的压力就无形中释放出来了，那是一种释怀。当集团给我授予功勋奖时，我一个晚上没睡觉，在度假村散步了一个晚上。昨天晚上的会议得到了很多客户的认可，我不知道用什么言语表达我的心情。这些功劳都得益于我的团队。他们不是全力以赴，而是全命以付。怀孕的、家里需要照顾的、连续几个月市场出差的，都是为这次会议不辞辛劳。
      活泉的会议越来越大，规模越来越大，但活泉每次会议展现给大家的是一种成熟，使他们看到了活泉未来的希望。
我无法用业绩来权衡这场会议的成功。但这次会议的成功源自团队的全力以赴，还有合作伙伴的责任感的使命感，体现出来了一种品牌的凝聚力和战斗力，体现出了品牌的内涵。
      一场会议最需要的注意的环节就是接车、吃饭等环节，但这次团队在这些方面都考虑到了，在每个细节都做得很到位。这次会议使得大家对品牌未来的信心更加坚定，看到了所有团队跟合作伙伴对品牌的心的距离的缩短。
其实，总结起来，就八个字：信念永在，可能永在。

      稳步发展，步步为营
      CBO：十周年是活泉品牌具有里程碑意义的一年，也是活泉转型日化线五周年之际，活泉目前在全国市场的表现如何？您如何评价活泉品牌近五年的市场表现？
      杨建国：活泉从2002年成立到今年整整十年时间，在这十年的过程中，有几个重要的转折点，在2002-2007年，活泉走的是专业线渠道，因为雅兰集团在专业线很强大，但强大的数目已经很多，在2007年，我们意识到市场品牌格局的清晰分布，2007年10月28日，活泉正式对外发布进军日化线，在这五年时间里，主要走的是日化精品店渠道，在这个过程中，我们并没有盲目地一味地去扩张，追求形式上的东西，我们自转型时，就做了清晰的定位与目标，我们专注于补水，定位于18-35岁的活泉V客消费群体，在产品结构上，我们定位中等价位，目前已有9个系列，102个单品。
     2007年-2009年，我们主要是以市场的基础工作为主，选择代理商，终端网点及形象的建设，终端人员的提升。
2010年-2011年，我们在做品牌的升级，我们做了产品结构的不断优化，我们给到我们代理商及终端店提升的规划，我们成立了活泉国际商学院及清华大学培训的机制。还有终端形象的提升，我们已经在全面提升终端网点的形象。我们开始启动活泉终端动销的计划。这个过程中，我们涌现出了很多全国大店的合作，如烟台恒美、福建女友、青岛喜爱、内蒙的丑小鸭，江苏的张勇洗化店等。他们选择活泉一定是看到了活泉与其他品牌不一样的地方。2010年，我们牵手了侯佩岑的加盟，为品牌的升级推波助澜，同年8月，我们成功实现了上海世博会吉祥物海宝拼图的世界吉尼斯世界纪录。2011年，我们在青岛发布了进军一线品牌的战略规划。
      2012年，是活泉腾飞的一年，首先是源于我们的大投入，浙江卫视全年中国梦想秀的全年投入，化妆品报，时尚杂志的投入以及终端的投入，我们还启动了终端的大店投入计划，计划今年扶持年销售5万标准店1000家  10万样板店500家， 20万明星店的100家。2013年，计划扶持年销售10万元的标准店1000家，20 万元的样板店500家， 30万元的明星店200家。今年，活泉的V基金不断升级。去年启动母亲水窖的捐赠机制，今年为中国梦想秀王迪舞蹈班学校的扶持。
目前，活泉已经拥有71家优质稳定的代理商，5000家左右的有效网点以及固定供应商合作伙伴及媒体的长期战略合作。

      平等合力才能共赢
      CBO：您对品牌经营的合作观是怎样的？
      杨建国：第一，合作要讲求平等。如果有高低之分，就形成了隔阂。一个品牌的强大，就源于有没有一帮志同道合的，凝聚力强的合作伙伴一起去走。
第二是合力，合力源于对一个品牌的认知与认可，只有适合的才是最好的，合力是心与心的交流。
第三是共赢，消费者、终端导购、终端店、代理商团队、代理商、公司总部团队，品牌，集团所有环节都能实现目标，才是真正意义上的共赢。活泉每次每次活动都会思考消费者得到了什么，是谁给到了消费者，终端导购能得到什么，我们会考虑奖励计划，终端店凭什么会接这个品牌，活泉会给到终端店终端店的管理等等。对于代理商的团队，我们给其制定了一个培训提升计划，任务奖励计划，四位一体的培训计划及年度奖励计划。对于代理商，有上游跟下游的重重压力，厂家需要给到代理商更多的要求，我们会给代理商给一年四次培训，一年两次的集思会议，一年一次清华大学的培训，一年一次的会议奖励机制及年度答谢机制，活泉在每做一个动作之前，我们会邀请优秀的合作伙伴一起探讨一些品牌的操作经验。活泉的代理商在当地不是最大的，但活泉在终端的影响力是有明显体现的，如山西运城，没有人不认识活泉，活泉在当地被做成了一线品牌。

      高压之下破茧成蝶 
      CBO：活泉在团队及代理商的共同努力下已经取得了不少成绩，当初转型日化线的过程中想必也遇到过一些困难，当初遇到的最大的困难是什么？是否遇到过水土不服的问题？
      杨建国：在2007年10月28日正式转战日化线时，我是从上海过来，鼓足勇气，瞒着家人，不听劝阻，前几年留下来的接近800万元的负债，一盘散沙，没有真正的有凝聚力的团队，当时也想过退缩，这对于一个还没有经历过大风大浪的人来说很残酷，我在上班的第二天就遇到了供应商来讨债，并且还带有威胁的语气。当时没有被吓到，而是更加坚定了做出这个品牌的责任，当时承诺了三个月的时间还钱，接下来，遇到了很多要债的。放弃、逃避、面对？经过一番深思熟虑之后，我选择了留下来面对挑战。当时首当其冲就是给供应商打招呼，承诺还钱。2008年10月，所有供应商的债务被还清。
      当时，还有团队的打造，我觉得企业最大的核心竞争力就是建立团队，我首先就是完善制度，我的领导观就是身教重于言教，我的管理观就是跟我干，向我学，成败在领导。领导不能只说不做。
      活泉62人做出了破亿的销售额，这其中还包括了18个仓库的发货专员。
      在由当初的转型之中，遇到过很多困难，但这都只是一个品牌成长过程中的道道坎儿，很多人不理解，当时只有三个老客户，开始都觉得专业线很日化线有着明显的线路及渠道，专业线讲求专业、服务、疗程，而日化线却是追求短、平、快。2008年的年初，我们开发了一套中低价位的产品，以县级及乡镇市场为主，同时在物料、会员、促销等做出了一系列调整，当时我们建立了品牌小组及促销团队，以服务扩张市场占领区域份额，发展一段时间以后，慢慢适应了市场。2009年，我们产品不断升级改变，我们不断改变了一些适应市场的需求，我们形成了三位一体的服务市场的机制，服务一个市场，我们销售人员、培训老师、客服部都在不断跟进。确保了市场的顺畅及解决问题的效率。如果市场上发现一个问题，我们会在1小时内回应，24小时给予答复，如果没有得到答复，一个问题价值一万元。2009年，我们开创了终端6S管理体系。

      多渠道并进

      CBO：在渠道上，活泉仍以化妆品专营店渠道为主，在如今这样一个多渠道的时代，活泉是否还有其他的一些渠道规划，对于电子商务渠道有何期待？

      杨建国：活泉在2011年之前仍然以专营店渠道为主，我们今年商超渠道已经开始扩张，今年我们计划投入200家商超岛柜，明年我们计划投入500家商场岛柜。每个渠道的诞生，在我看来，都是一种新的事业的起步。我做每件事都想把之前的事情做到极致。
      对于电子商务渠道，我们已经成立了雅兰集团电子商务中心，对于活泉来说，我们将会在今年10月全面启动电子商务的营销推广，我们做这样的推广不是去垄断和截取合作伙伴的利润，我们的推广一定是在规范市场，帮助我们的合作伙伴去实现电子商务的全面扩大，我们的计划是形成一种以总部为核心，虚化经营管理的这种原则进行扩张，实现客户与总部一起实现利益的分配原则机制，形成区域物流配送及销售中心，切实考虑合作伙伴的感受。
      既然一切以客户为中心，换包装、单独生产一个系列等去做电商还是存在欺骗行为。活泉只是搭建一个平台，所有利益的回报都是合作伙伴的。我们已经找到了国内大型的网络策划机构帮我们做。我们今年对网络的投入是巨大的。活泉会系统的帮助代理商团队打造电子商务系统。

      三年制合同开行业先河

      CBO：听说活泉已经宣布启动与合作伙伴的三年制的签约，开创行业的先河，这是出于哪些考虑？
      杨建国：我们现在行业很多厂家给到合作伙伴太多的不安全感及不确定性因素，担心代理权被时不时换掉，所以今年我发布，只要对活泉全心全意，风雨同舟，坚持下来的客户，我不去以现在的业绩评估代理商，我们评估的标准是团队建设计划，终端形象的建设计划，终端网点的培训计划，会议执行标准的细节要求为标准。我可以透露，前五年的可能性都有，但我们有一定的标准，我们签三年的必须已经合作了三年，达到了团队建设等要求。签合同从一年变为三年，我只做了一件很简单的事情，我希望给到我们的代理商安全感，真正告诉他们活泉是真心实意与他们牵手走下去。