（记者 尹应娥 北京报道）它15年前引进的美国洁宝牙膏，让国人初识牙膏也能“玩”美白；它带来的牙线产品，刷新了内地消费者的齿间护理观念。先人一步的北京隆盛泰商贸有限责任公司（以下简称“隆盛泰”），始终瞄准国内消费不断升级契机，专注于高端原装进口个人护理品的代理事业。

　　从1997年引进第一支美国牙膏热销至今，目前隆盛泰旗下运作的国际品牌包括德国Sebamen施巴、西班牙Yotuel 悠特尔，法国Hydra海诺丝丽等共计20余个品牌。遍布全国的4000多家网点，进驻屈臣氏、万宁系统，笑傲华润、华联等KA卖场，闯进燕莎、百盛等百货商场。骄人业绩背后，是15年来隆盛泰为迎合国内消费升级的一路“高”歌。　　

   “差异化产品满足差异化需求”　　　

　　可以说隆盛泰走上国际品牌的代理之路，是偶然也是必然。如果说公司总经理王卫东对洁宝牙膏的热爱，是隆盛泰走进“国际品牌大观园”的初衷，而他受多年西方生活影响则深刻影响着创业选择。

　　北京隆盛泰商贸有限公司常务副总蒋猛告诉记者，公司成立之初，并未刻意把公司定位为高端进口个人护理品的代理公司，而是在摸索中逐步找准了公司的定位。

　　对于引进品牌，隆盛泰的原则是，除了亲自考察公司背景及工厂，以确定品牌品质及历史外，最重要的是看品牌差异化。“国内还有很多消费需求未被满足和发现。”在蒋猛看来，作为进口品代理公司，要善于去挖掘国内消费者的需求，然后把差异化的产品带到国内，而这正是隆盛泰要做的事。“我们是用差异化定位的产品去满足差异化需求的市场。”从代理的第一款洁宝牙膏到如今20多个品牌，隆盛泰接手的每一个品牌似乎都显得有些“曲高和寡”。

　　“宝洁、联合利华已经把市场垄断了，我们要做的就是满足升级的消费需求，即差异化的需求。”事实上，从德国医学皮肤护理产品第一品牌Sebamen施巴，到美国芦荟第一品牌Fruit of the Earth闪露，隆盛泰代理的每一个品牌都拥有着独有的调性。

　　然而，每挖掘一个潜力市场，就得充当“第一个吃螃蟹的人”。蒋猛告诉记者，公司引进品牌时，并不会一味选择市场空白点，而是根据消费者的阶段性需求，选择能够厚积薄发的品牌。“在消费者有部分需求但又无此细分产品时，我们去满足消费者，然后逐步传播和教育，等到一定时间点达到品牌的爆发。”蒋猛说。　

   做“有灵魂”的促销　　　　　　　　　　　

       作为隆盛泰公司的支柱品牌，Sanosan哈罗闪不仅成为乐友销售排名前三甲的婴童品牌，在百货渠道，哈罗闪也位居销售前列。引进中国仅仅三年，哈罗闪是如何做到的？

　　蒋猛给记者举了这样一个例子，如果哈罗闪在百货商场做一场大型的路演活动，仅仅是租个场地，做漂亮堆头与陈列，给顾客一定打折优惠或者买赠，这种路演或促销是简单粗暴的市场行为，是缺乏灵魂的促销。“目前很多企业或者品牌做市场没有灵魂，做一场活动不会打动消费者，而市场的精髓就是使消费者在购物过程中达到情感及灵魂的触动。”

       基于此，隆盛泰也对团队提出了一个命题：要做就做打动消费者的路演。以哈罗闪为例，在消费者普遍审美疲劳的情况下，隆盛泰公司吸引消费者眼球的手法是用丑娃娃而不是漂亮娃娃。一旦消费者进入路演场地，能够感受到诸多德国元素，使得妈妈跟小孩们像是出国旅行一般，从而让小孩们发现德式建筑、风格、游戏，在此过程中，品牌气质与路演相结合，从而让消费者感知品牌文化。

       摸清“脾气”                             

     无论是开拓渠道还是跟品牌合作，摸清各自的“脾气”显然尤为重要。从毫无渠道到多个渠道，从一国品牌到多国品牌的合作，隆盛泰显然是“摸着石头过河”。

　　“一个品牌要取得成功，首先要把对的产品放到对的渠道，其次是做渠道内部的管理与建设，如渠道内的陈列、形象、促销、货品管理。”蒋猛告诉记者，只有把每个渠道的“脾气”摸清楚，才能做好相应的服务，也只有把渠道建设做扎实，产品进去之后真正卖到消费者手里，满足消费者的需求，才算是销售的完美结局。就拿占据整个公司市场业绩25%左右的哈罗闪来说，虽然主打母婴、高端百货及KA渠道，但隆盛泰却很好地利用了医院渠道，通过助产士的推荐，隆盛泰组织在医院派发哈罗闪产品试用装、小样等，逐步打开了市场，并顺利进驻乐友、博士蛙等婴童渠道。

　　随着电子商务渠道及化妆品专营店渠道的迅速崛起，隆盛泰也已开设自己的天猫旗舰店，并携代理品牌成功进驻乐蜂网、聚美优品、卓越亚马逊等。与此同时，对于涉足较浅的本土化妆品专营店渠道，隆盛泰也已将其代理的闪露及牙线产品输送至娇兰佳人系统。蒋猛介绍说，摸清本土专营店渠道的“脾气”将是隆盛泰下一个重要目标。

       除了摸清渠道的“脾气”，对于各跨国品牌的合作，蒋猛也觉得需要掌握一定技巧。在与多国品牌方的合作过程中，蒋猛发现，德国人做事风格最为严谨，对每一个流程的把控都毫不松懈。“如果我们不严谨，就得不到他们的认可，必须对接这种文化。”蒋猛认为，从与德国品牌的合作中可以学习到做任何事情都要有数据可查，有事实依据。而对以结果为导向的美国，只需要根据双方约定好的目标去努力实现，而不能去谈困难和原因。法国企业的“脾气”又不一样，法国人思维经常跳跃。

      然而，不论是德国、西班牙、土耳其，还是法国、美国，蒋猛认为这些国家的化妆品企业也有共通的“脾气”，即对产品品质的原则性坚守及对约定好的原则的尊重。“诚信、沟通、信任，是隆盛泰跟外资品牌合作的基石。”蒋猛表示。

   保障供应链

       对于进口品代理商来说，面临着国家政策限制的“魔咒”。由于程序证件办理复杂，周期较长，如何保证持续供应链显然成为进口品代理商的最大挑战。蒋猛告诉记者，从下单到产品最终进驻国内终端市场的周期至少四至六个月，加上受季节、渠道变化、促销、消费行为习惯的变化等多方面因素，如何保证充足的供应链又不会致使货品大量积压？蒋猛表示，唯一的办法就是加大产品安全库存的预留。如预计月销100支产品，就配备200支，留足一个月的安全预留，从而降低断货率。通过安全预留周期的调整及各种因素的量化分析及历史数据，然后把一年的促销计划合理安排进订单，把每个变化因素量化，就会得出预期判断，加上安全预留，以此减少断货。

       由于政策及供应链的挑战，带来的“连锁反应”就是产品保质期的把控。与国内企业不同，进口品不存在退换货比例，因此，这就考验代理公司对于市场目标的预测能力。蒋猛告诉记者，公司一般会按月制定计划，如4月份就得制定出10月、11月的采购额。