从代理商转型为品牌商，进入专业线领域；再从专业线进入日化线，进军专营店、商超和电商渠道，胡兴国和环亚的多次转型与版图扩张，其过程颇有些戏剧性的转折。

胡兴国

1989年，胡兴国在云南以经销商身份进入化妆品行业。彼时市场还是卖方市场，只要有货，不愁卖不出去。在上世纪90年代的高峰期，环亚一年的销售额达五六千万元，但胡兴国很快觉察到流通渠道正在整体萎缩。1999年，胡兴国带领环亚转型品牌商，以美肤宝品牌切入美容院渠道。转型遭遇了诸多挫折，最为明显的是，受限于昆明生产工厂的技术水平，美肤宝曾一度出现过品质危机，环亚的市场员工因此被一家美容院扣留，消息传来，胡兴国一夜未眠。2003年，环亚将厂址迁到深圳，就是为了解决生产方面的问题。

而美肤宝在院线的真正实现盈利，则要到2002年。此前，环亚一直依靠原来经销商业务的盈利来补贴品牌运营业务。

向品牌商转型并实现盈利，环亚花了四年时间。

美肤宝向日化线的扩张，起初也并不顺利。将洗面奶做成可乐一样畅销的单品，这个当初看起来宏大无比的目标，现在胡兴国自己回忆起来都觉得好笑。美肤宝向超市进军的想法随之搁置，并进入了当初胡兴国瞧不上的专营店渠道。

从2005年转型日化线，到2007年正式运营专营店渠道，美肤宝又走了两年多的弯路。

幸好有“人”。

从经销商转型品牌商时，环亚有“人”放弃经销商现成的丰厚业务回报，奔赴各地市场，建立分公司，发展当地业务；在美肤宝品牌出现困难和危机时，环亚有“人”在市场上抗住压力，共同帮助品牌渡过危机；在尝试向商超渠道和电商渠道拓展时，环亚有“人”先行进行市场试点，为美肤宝进军商超和电商渠道积累了充足的经验。

不管在全国各地哪个经销商那里，都能喝自家人的酒，开自家人的车，这是胡兴国最满意的状态。而环亚和其专销商系统的凝聚力，在其他品牌中很难看到。在刚进入专营店渠道的那一年，美肤宝在全国举行大型舞台车促销活动，活动极为成功，这其中,“人”的因素至关重要。胡兴国说，美肤宝的促销员容不得别人说美肤宝的一句坏话，以至于别的品牌促销员看到美肤宝的大篷车活动来了，就对店长说：“我们撤了，改日再来。”

凝聚了“人”的力量，或许正是美肤宝和环亚最为成功和难以复制的模式。