2014年3月18日-19日，上海相宜本草化妆品股份有限公司在上海召开商超渠道与专营店渠道年度代理商会议，会议接近尾声时，一项重磅议题被抛出：相宜本草将与招商银行合作，为相宜本草全国经销商提供无担保信贷支持，只要公司成立三年且与相宜合作达两年皆可申请，最高贷款额达百万元，期限三年。

招商银行上海川北支行行长现场为数十位经销商解惑，并保证无论银行信贷如何紧张，相宜本草合作经销商的信贷将丝毫不受影响。按政策，单笔贷款金额还款期限为一年，以两个月的资金周转率计算，100万元的资金在一年内将为经销商创造600万元的年资金周转支持。对资金周转日渐艰难的经销商群体而言，这一政策无疑是雪中送炭。

而这一政策仅是相宜本草开始放下身段，意图与经销商群体打成一片的注脚。

渠道加权

一直以来，相宜本草以直供和代理并存方式开拓一二线市场，借助直控终端牢牢掌控了主导权，经销商仅仅充当着直供市场以外物流配送商角色。有经销商笑称“相宜本草把全国80%经销商一次性全部换掉都不会对市场有太大影响”，彼时的相宜本草对于经销商群体的倚重非常有限。

尽管在2012年IPO招股说明书中，相宜本草提到将加大经销商群体比例，但对经销商群体的资源利用和管理却并无太多表述。2013年，嗅到危机气息的相宜本草试图改变这一现状。

相宜本草尚未公布2013年品牌的整体表现，但《化妆品报》记者从华中、华北等区域市场获悉，相宜本草在部分省份的增长已放缓至10%，而从其全国市场的表现来看，销售放缓已成事实。究其原因，既有日化市场整体低迷大环境所致，也有同类竞品百雀羚的冲击，但在相宜本草经销商看来，相宜本草的最大困境仍是其擅长操作的一二线市场发展已至瓶颈，在三四线市场却尚未寻找到行之有效的发展模式。

具体而言，就是以沃尔玛为首的NKA（全国性卖场）与步步高、永辉为代表的LKA（区域性卖场）渠道耕耘之差异。NKA覆盖全国市场，总体较为规范，但目前增速已至天花板；反观LKA，各区域、各系统差异明显，操作并不规范，但增速喜人。因此，近几年来，向三四线市场下沉，成为相宜本草等已在一二线市场建立品牌优势企业的不二选择。

但三四线市场的混乱与区域特性也意味着原来在一二线市场的操作经验将不再有效，必须重新进行模式构建。相宜本草总裁严明对此有着深刻认识，他告诉《化妆品报》记者：“自2012年相宜本草向三四线市场下沉时，就开始考虑将更多借助经销商的当地资源，因为按照原有在一二线市场的经验与模式操作三四线市场并不现实，必须做出改变，与经销商通力合作。”严明强调，在这一点上必须吸取跨国品牌的教训，因为跨国品牌在渠道下沉时仍然采取“一刀切”、与一二线市场类似的渠道策略，这无形中限制了经销商的发挥空间，最终导致下沉困难重重。

但他也同时表示，“在下沉过程中，相宜本草对于终端进行精细化把握的总体思路并未改变，作为品牌方，必须考虑品牌的长远发展，相宜本草希望借助经销商资源有效把控三四线终端市场。”

但不少经销商抱怨相宜本草对下乡的支持力度太弱。

尽管自2013年底开始，相宜本草已将除直营系统外的BA逐渐转移至经销商名下，并允许经销商在部分门店对相宜本草与非竞争品牌共同配置BA，以此应对下沉过程中部分门店投入产出比难以支撑相宜本草单品牌BA的局面。为此，相宜本草还额外给予经销商2%的折扣，将其商超渠道供货折扣由68.8%降至66.8%。

下乡路漫漫。严明强调，上述转变仅仅是相宜本草在开拓三四线市场时的落地政策摸索。“相宜本草仍将保证现有政策的延续性，一二线市场不会有太多调整，相宜本草对于经销商定位也并未变化，只是在开拓三四线市场中进行一定调整，希望能够将经销商价值发挥到极致。”

内部放权

有区域经销商向本报记者如是表述相宜本草BA目前的心态：以前根本不用担心顾客从相宜本草柜台走向其他品牌，因为顾客最终还是会选择相宜本草，但自2013年开始，这一坚定不移的心态有了动摇，它演变成了不知道顾客还能不能回来，由此出现了微妙变化。

此前，BA转移等现象被部分经销商解读为相宜本草将采取百雀羚的低价运作模式，但这一说法遭到严明的否认，在他看来，相宜本草不可能采用低价运作模式。同时他也坦承，百雀羚、丹姿等品牌在一定程度上威胁着相宜本草的市场地位，“但现在的市场形势相比几年前，已有较大变化，几年前品牌只需精于某一领域即可脱颖而出，而现在如果企业在某一方面存在短板即有可能被淘汰。”严明认为，相宜本草的竞争对手一直都存在，从可采到李医生，以及现在的百雀羚，“但我们目前并未太在意与它们的竞争关系，因为竞争对手永远存在，而相宜本草则通过更多完善自身短板等形式来构建护城河。”

其中一个重要的工作便是，将原有的省级区域划分为总部、大区、经营单元三级治理结构。

据悉，相宜本草早已完成八大区设置，每个大区有5-8个经营单元，相互之间进行竞争，通过季度考核，甚至可以让优质大区扩张经营单元。

2014年初，相宜本草52个经营单元已全部建立，经营单元独立负责区域市场联动，各单元负责人可根据当地情况调整陈列、促销、物流等费用结构，充分调动区域负责人的主观能动性。

“以前相宜本草是总部集权制，各区域费用管控十分严格，现在相当于分权，公司只以费控系统进行管理，这对公司开拓和整合LKA资源十分重要。”严明如是解读其大区分权制。

放权的实质是权力与资源的重新分配，而相宜本草此次内部放权既是渠道管理思路的变化，也是其意图通过激发中层干部的积极性，去适应不同市场的策略转变。

从渠道加权到内部放权，面对瞬息万变的市场，相宜本草正力图打造一个适应新市场、新局面的模式，而此次变革的最终成效，仍将交由市场来检验。