6月的厦门，雨水如期而至，降水量似乎比往年更胜一筹。翁名都不禁感叹，“下雨谁还愿意出来逛超市。”创业至今16年，作为厦门盛世名都商贸有限公司总经理，翁名都早已对影响生意的蛛丝马迹了然于胸。 

1998年，翁名都以2万元的创业基金接下第一个洗护品牌为商超供货。“小米加步枪”式的艰难探索让翁名都在永辉系统安营扎寨。目前，翁名都代理的品牌已覆盖永辉全国300多家网点，华润万家、欧尚、乐购、大润发等系统也正在逐步开发。

专注商超，坚守永辉，是翁名都事业版图不断扩张的关键。在福建，老牌商超经销商要么彻底转行，要么将触角伸向其他渠道，但翁名都仍然坚守商超渠道。他说：“我就是热爱钻研商超渠道。”

名不经传夺第一

1999年1月1日，对翁民都来说是个难忘的日子——这一天，4个合伙人决定分家。翁名都带着一个不知名的洗护品牌，从厦门来到福州开拓另一片天地。

在人生地不熟的福州，翁名都拿着地图、踩着自行车，满城打转，哪里有超市就去哪里。谈进场、送货、招聘、培训一手包办。当时仅有6家小店的永辉超市就是其全部网点。

随着商超系统逐渐规范，增加了进场费、增值税等费用，这严重压缩了代理商的利润空间。低价产品的低利润，加之仅有洗发水、沐浴露两个品类早已无法满足市场需求，翁名都第一次意识到需要扩充品类，尤其是膏霜类产品。在朋友的点拨下，翁名都找到了广州市望莎精细化工有限公司，接下该公司旗下价位在30-80元之间的契尔氏品牌。翁名都由此登上了一个新台阶。

为了提升销量，善于研究的翁名都创立了一套独有的促销模式。他介绍说，“那时候一个超市通常派一名促销员，一天站12个小时，精神状态不好，我决定再增加一名导购。”早上9点到下午3点一班，3点后由另一名导购换班。以往单个促销员一个月卖一万元的货，但后来一个新手就能卖到18000元，两个促销员相互比拼，一个月竟然卖了4万元。很快，翁名都在福州站稳了脚跟。

2007年，永辉超市为了提升形象，希望引入专柜品牌，但遭到外资品牌的拒绝。“外资品牌不愿意，我愿意。”翁名都透露，当时一个背柜的成本为3-5万元，相当奢侈，但他看好这个机会，“因为别的品牌都没有专柜，超市里的位置随我挑。”

优越的陈列为体验营销提供了便利。为吸引顾客，翁名都想尽了办法：请托儿、登记顾客信息、生拉硬拽，只要能想到的招儿都用上了。“每个人必须请十个顾客来检测皮肤、免费体验，完不成任务就不能下班。”通过种种措施，契尔氏在当时创下了有史以来的最高销量，一天卖出一万元。此后翁名都逐步推广体验式营销，每家门店月均销售能达11-12万元，该品牌也在永辉超市化妆品专区屡屡夺得月销第一的排名。

牵手法兰琳卡迈入制高点

在商场几经波折，翁名都认为自己过于专注自我钻研而忽略了很多新模式，直到牵手法兰琳卡。

翁名都表示，法兰琳卡让他的公司脱胎换骨，“就像中国共产党历史上的遵义会议。”规范的数据分析、团队建设和管理模式，运作法兰琳卡让公司实现了质的飞跃。

2012年，法兰琳卡转战商超，并提出了一种全新的营销模式——会战，即联合10家门店同时做活动，月销量需突破100万元，这乍听起来很不可思议。但厂家对一线BA展开5天5夜的培训后，投入市场产生了103万元的月销售额。“原来活动可以这样玩，这是我从事这个行业以来的顶峰状态。”翁名都颇为兴奋。

此后，美肤宝、卡姿兰、滋源也陆续被翁名都揽入旗下。随着品牌、品类不断丰富以及永辉系统的壮大，其先后在重庆、北京、江苏、安徽、河南、贵州、广州、福建等地设立了9家分公司，网点总数达400多家，2013年零售总额突破1亿元。

今年，盛世名都公司整体战略是不做加法做减法。比如，减少多个重复品类的SKU。翁名都认为，“重复品类浪费陈列面，必须保证每个条码的有效性。”

大家一起当老板

随着行业洗牌，很多与翁名都同时代成长起来的代理商都已改行，但翁名都仍扎根于商超渠道。他说，“我们的模式别人学不会。”

这种模式主要体现在人员管理上，如今9家分公司的负责人基本都是最初与之一起创业的老员工。翁名都并不认为他是员工们的老板，在他看来，大家只是分工不同。

经常与员工一起做活动、吃宵夜，是翁名都创业之初常有的事。时至今日，他仍活跃在市场一线。尽管一路历经艰辛，但他不觉得累，反而感到很快乐。在盛世名都，9大分公司负责人每季度都要回总部开会，凭借股权激励政策和多年积累的信任，大家“一起当老板”。

“我太痴迷商超渠道，这么多年都没有涉足百货、专营店渠道，即使将来进入专营店渠道，也一定是寻找合作伙伴。”翁名都表示，扩展商超渠道是未来不变的大方向。