一位浸淫商超渠道多年的经销商最近经常在思考一个问题：经销商的价值何在？他的思考缘于经销商当下的角色似乎越来越从“经销”转为“执行”，而“执行”的可替代性太强。

    如何寻求经销商的不可替代性？

    无疑，经销商选择的品牌越强势，品牌为终端执行谋划得越多，经销商的参与度也就越低，相应地品牌能给到经销商的利润也越微薄，而经销商也只能靠“量”来博“利”，并且它建立在品牌销售十分稳定的情况下。然而，反观当下进军商超的品牌，这种仅需经销商“傻瓜式”执行的品牌毕竟在少数，更何况商超渠道的运营、管理比百货、专卖店渠道复杂得多，因此，需要经销商“参与”的也更多。

    这种“参与”即是经销商发挥主观能动性的过程。只有主动“参与”了产品从仓库到终端销售的各个环节，即如何保障产品物流配送、终端宣传、导购促销、卖场客情维护等方方面面，如此，经销商才能在与上下游的合作中掌握一定的话语权，形成自身的“不可替代性”。而“不可替代”的优势越多，经销商作为链接上下游的中间商地位才越稳固。

    因此，尽管在全国大部分区域市场，商超渠道的优势品牌集中至一两家或者数家经销商企业的趋势越来越明显，这些经销商却都在进行品牌优化组合，比方说，只需“执行”的强势品牌在该经销商整体销售中并不占主导优势，而该经销商代理的二三线品牌或新生品牌、小众品类所占份额逐年提升，这种优化组合使得经销商避免沦为厂家或卖场的“搬运工”，而是增强自身的团队建设、系统建设，做真正的“中坚商”。