黎柏坤是联合利华在广西梧州地区的分销商，最近他正在犹豫要不要将他们代理的某国产二线品牌的牙膏引进当地某较为强势的超市，虽然他很清楚商超渠道可能会给这一品牌带来巨大的销量，但他心里盘算着的一笔账让他举棋不定，“我们四块五从厂家拿货，十块钱供货给超市，超市卖13块钱，假如一个月的销售额可以达到5000块，那么减去成本、人员工资以及超市的条码费、管理费等，利润算下来不足5%，”黎柏坤叹了一口气，“这个利润比起4年前至少下降了20%，而且现在还不确定能否卖那么多货。”黎柏坤告诉记者，他们之所以利润下滑，最关键的原因在于超市渠道逐年增长的操作费用，“就条码费而言，相比于4年前至少翻了6倍左右。”

    不仅是梧州，记者在走访现代通路十分发达的江苏省的部分地区时也发现，这里商超渠道的运营成本更是让许多试图将新品牌引入超市的代理商们望而却步。

    渠道“行规”和苏果模式

    南京文和商贸的总经理项剑敏刚刚拿到北京华联的最新合同书，“一家店条码费一千元”，项剑敏告诉记者，“去年还只要500块钱。”目前，北京华联在南京已拥有6家分店，规模远不及大润发、乐购等KA卖场，而市场占有率又无法与本土超市苏果媲美，所以条码费的涨幅多少让项剑敏感到有些意外。常州吉利百货公司总经理邓昌伯向记者透露，单店条码费一千元，这几乎已经成了一些稍有规模的卖场渠道里的“行规”，“大润发、乐购等现在都是这个价。”邓昌伯2003年开始经营商超渠道，彼时商超渠道并没有现在这般强势，所以操作费用也较为合理，“当时，大润发的开户费是3000元左右，单店条码费200元，而乐购2004年的单店条码费是300元。”项剑敏告诉记者，像北京华联那样条码费陡增的超市其实并不多，“一般都是一年涨一点，他们（商超渠道）觉得这样的话代理商们的压力就不会太大。”不过这仅仅能投合一些老代理商们的心理，对新代理商而言，他们几乎无法一次性承受如此昂贵的开户费和条码费，“比如家乐福2007年的单店条码费已经达到了1.2万元，哪个新代理商敢冒这么大的风险，”南京某业内人士感叹，“但是零售巨头的吸引力又是其他卖场望尘莫及的，所以一旦有机会，依然有人去冒险。”

    在南京，本土超市苏果门店多，大约占据了55%的零售份额，因此与按门店数量收取条码费的征收方式不同，苏果选择一次性收取一定的费用，“合作5年以上的供应商2万元一个条码，5年以下的则为3万元。”这个费用看似高昂，其实算下来并不是太多，上述业内人士向记者分析苏果的运作模式，“一般一个新品进入苏果，苏果会给他们30-50家标准店进行试销，如果表现好，门店数量再增加到100多家，这个数量会随着品牌销量的表现情况不断变动。”该业内人士还告诉记者，苏果的业态包括标准店、社区店、便利店、大卖场等，如果品牌合适，苏果方面还会为这一品牌逐步打开不同的业态系统，“虽然算下来条码费并不是太多，但是因为苏果以社区店为主，日化产品的经营状况并不强势。”

    “苛捐杂税”名目多

    今年3月份，邓昌伯开始启动专卖店渠道，他的理由是，“与卖场合作太累，潜规则多。”他所指的“潜规则”是商超渠道名目繁多的费用，“说是不得直接或间接向代理商们收取节庆费、陈列费等各种费用，但是他们往往换个方式找代理商们要钱。”邓昌伯告诉记者，虽然变换了名头，但是他合作的一些超市单店节庆费一年差不多能达到5000元，项剑敏的数目则更多，“去年差不多是6000元，今年就涨到了7000元左右。”

    项剑敏告诉记者，商超渠道的扣点一般分为前台毛利扣点和后台毛利扣点，拿他们合作的北京华联来说，前台毛利一般有15个扣点，“即零售价10元的货品，供应给超市为8.5元。”但是后台毛利扣点却十分复杂，这部分的扣点根据货品在卖场里的零售额来征收，“家乐福扣12个点，其他卖场正常情况下是扣5个点。”业内人士告诉记者，后台毛利扣点一般采取几加几的形式，例如某超市的后台毛利扣点是“5+1”，5代表他们的零售额扣点，1则是业绩达标之后的扣点，“即超市每年都会给代理商制定一个业绩指标，如果代理商达到了这个指标，超市方会收取他们一个点的返点。”该业内人士还告诉记者，这个指标代理商们一般都能完成，一旦完不成，第二年这个指标就会下降。

    大润发马上要在常州开第四家分店了，但是邓昌伯认为常州的商超渠道已经处于饱和状态，所以对此他并不兴奋，反而有些忧虑，“在市场饱和的状态下，开10家店，我们能卖200万元，再多开2家，销量还是200万元。”但是这2家店他们又不能不去做，因为新网点会分流一些原有的消费群体。不仅如此，按门店数量征收的各种费用也无形中让邓昌伯的压力大起来，“我们只好不进新品牌，同时加大对新兴渠道的投资力度。”而谈起商超渠道的后台毛利扣点，项剑敏告诉记者，这项扣点也在一个点一个点的逐年增加，“但是我们不可能因为这一个点就不做生意了。”的确，这种缓增压力的方式让老的代理商们就像在温水里煮的青蛙，无法于短期内做出大的改变，但是一点点的矛盾累积造成的长期影响却不容忽视。

    邓昌伯说超市网点数量增多，超市方可以向代理商收取更多的费用，虽然总维护成本会相应增加，但是单店维护成本却可得到降低，这也是卖场应对市场竞争的一种办法，“只是这会使得老代理商不进新品牌了，新代理商又在门外徘徊。”所以，将压力转嫁于代理商的方式并不是长久之计，而商超渠道应当以自强谋取出路。