- 2016-05-23
- 阅读量：5776
- 来源｜化妆品报
- 作者｜孙锡财
4月28日，由化妆品报社和韩国周刊新闻CMN联合主办的“中国好产品首尔峰会”正式举行。会议现场，山东恒美连锁总经理孙锡财就化妆品专营店如何做好彩妆营销与人员管理发表了演讲，并分享了山东恒美的彩妆营销技巧及人员管理经验。以下为演讲实录：
4月28日，由化妆品报社和韩国周刊新闻CMN联合主办的“中国好产品首尔峰会”正式举行。会议现场，山东恒美连锁总经理孙锡财就化妆品专营店如何做好彩妆营销与人员管理发表了演讲，并分享了山东恒美的彩妆营销技巧及人员管理经验。以下为演讲实录：
众所周知，在过去一段时间里，彩妆品类在中国有着迅猛的发展，而专营店渠道，也在化妆品行业渠道中迅速崛起。那么，中国化妆品店到底该如何营销，人员该怎样管理？
化妆品专营店彩妆如何销售？
在2007年，山东恒美开始重视彩妆品类，在分析了彩妆产品在店内的具体情况后，我认为彩妆品类亟需突破。我们发现，制约彩妆品类发展最大的因素并不是价格，而是消费者对彩妆产品及其使用方法不了解。如何解决这一问题？
第一，组建一个专业的团队，提供专业的服务，是消除障碍的最佳方法。在当时的中国市场，彩妆销售成功的案例并不多，我们也是摸着石头过河。所幸的是，经过三个月的尝试之后，取得了不错的效果——彩妆板块的销售较之前提升了50%，而彩妆品类销售额占比也由8%迅速提升至12%。这时，我发现彩妆是一条“可持续发展”之路。
第二，在此基础上，我们进一步充盈了团队建设，加强了人员的培训机制。就专卖店而言，人员流动性较大，而随着顾客的逐渐成熟，其对专业服务的需求也在不断增加。这就要求，无论新员工或老员工，都必须提升自己，才能跟上步伐，所以培训机制应运而生。在和不同品牌的合作过程中，我们也培养出了自己的培训队伍。到目前为止，95%的培训任务，恒美的团队都可以运作。当我们不断地为顾客提供专业化、细致化的彩妆服务时，彩妆品类的销售额也得到了相应提升，彩妆销售占比上升至20%。
第三，耳听为虚，眼见为实，体验式营销势在必行。产品好不好，试了才知道，消费者质疑产品的好坏是正常现象，所以我会要求员工积极给顾客提供产品试用服务，让顾客切身感受到产品效果。另外，我们也借鉴了服装产品的销售模式，即每周出新，推出新妆容及新产品。没有产品制造能力，就必须考虑其他变化，定期推出的新妆容及免费体验政策，使整体销售得到提升。通过前三个方面的努力，在3年时间内，彩妆销售占比已突破30%。
而在这之后的很长一段时间，彩妆销售出现了瓶颈。为什么彩妆销售不再增长？
在和员工及顾客的沟通过程中，我们发现了问题所在。顾客买回彩妆后不明确使用方法，或自己打造的妆容不及在店内由专业彩妆师打造的效果理想，使其信心逐渐丧失，而这一现象也不利于二次消费的引导。
为解决这一问题，我们定期跟当地的大型企事业单位、学校合作，为它们的员工进行化妆培训，并举办大型美容讲座，并针对会员举办小型沙龙。除此之外，我们对顾客提供“一对一教育”服务，员工不仅要为顾客化妆，更要教会顾客如何化妆，如何使用彩妆产品。这些举措的实施，不仅让我们克服了彩妆的销售瓶颈，更让彩妆销售占比在半年之后成功突破40%。
彩妆销售的“硬件”配合
总结上述过程中的经验，我认为最关键的一点，是要将化妆和销售进行有机结合。消费者认可你所打造的妆容，并不代表她就一定会购买产品。所以我们将中医学中“望、闻、问、切”四字问诊法引入销售理念，提升员工的销售技巧。通过化妆技巧与销售技巧的充分结合，在2013年，彩妆品类销售占比接近整个门店销售额的50%。
恒美第一 、二代店铺
除了“软件”上的提升，恒美也在积极更新“硬件”设施。如图所示，左图为店铺转型初期，整体较为凌乱，店铺仅腾出空地为顾客化妆，当消费者的体验需求增加之后，恒美将更多的专业化妆台引入至中岛区。而在今年，我们对店铺进行了更大的改造，如下图所示，将体验板块划分为三个区域，左边是护肤体验区，前方为彩妆体验区，后方为美甲体验区。
恒美第三代店铺
纵然体验模式的发展较为可观，但随着90后、00后和逐渐成长为主力消费群体，其消费喜好显得尤为重要，她们喜欢这种模式与否，我们不敢断言。所以，引入美甲是恒美的改变举措之一。与前期体验项目不同，美甲是收费项目。在成功引入一年之后，美甲的销售占比达到2.8%，让我们看到了美甲的潜力。所以，恒美希望在未来5年内，美甲板块销售占比能超过20%，成为恒美连锁的支柱型品类。
随着体验板块的逐渐成熟，人员管理方面的问题也会开始显现。彩妆体验对人员的需求逐渐增高，人力成本增长首当其冲。另外，教育成本亦有所增加，教育过程由我们操作，但教育结果却不一定由我们分享。在此，我简单向大家分享恒美的人员管理理念。
恒美的员工管理理念
首先，我们提出了“轻松概念”。既然要求员工给顾客提供轻松的购物环境，那么我们是否也应该给员工提供轻松的工作环境？答案是肯定的。工作不轻松，又如何能让顾客放松？对此，我们给员工提供了在当地较有竞争力的薪酬，并在考核中更加注重其服务过程，即专业程度及顾客满意度，而非一味只看业绩和结果。
其次，我们提出了“沟通概念”。我个人是70后，而员工以90后居多，二者想法肯定会存在一定差异，而站在管理层和基层的不同立场，“沟通概念”地提出也势在必行。所以，恒美在管理政策的制定上，都会更多地听取员工的意见，采取“由下至上”的模式。90后是有个性的一代，只会践行自己认同的观念，所以员工不愿意做的事情，恒美不会强求。
而恒美最大的强硬，是对执行力的严格把控。恒美前台有400名员工，后台仅有20名，若前台执行力不够，企业就会陷入危险境地，再加上没有监督，所以必须对执行力提出最高要求。
在员工的销售业务方面，我们要求员工在销售过程中一定要站在顾客角度思考问题。在不知道自己该怎么做时，就应该站在对方的角度去思考——你希望对方怎么做，自己便怎么做。而站在管理者的角度，我亦同样要求自己。管理政策地推出，必须建立在充分考虑员工感受的基础之上。如此一来，员工会适时地站在我的角度考虑问题，管理者与员工之间的矛盾得到了很好地调和。
最后，我们提出了“共赢概念”。消费者、员工和公司的关系不应分出第一或第二，如同“中庸”概念，我所做的工作就是寻找消费者、员工和公司三者间的平衡点，即平等共赢。
《化妆品报》记者 陈浩然 整理报道
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