伴随中国城市化进程，本土和跨国连锁零售企业均加快了网点扩张和渠道下沉。新进入二三级市场的大型零售卖场选择了更有潜力的卫星城镇开店，城镇原有核心商圈进一步分散，消费群体进一步分流，缺乏核心竞争力的区域中小超市选择并购以获生存，而专营店业态也面临新的经营模式调整，连锁零售业市场格局正在发生根本性改变。
      
    未来，本土连锁经营业态究竟会采取怎样的策略应对市场变革？依靠渠道生存和发展的本土日化企业将如何适应进一步升级的市场竞争？日化专营店连锁系统会选择哪种模式获得快速发展？为此，本报记者与中国连锁经营协会秘书长裴亮进行了深入地探讨交流，希望能够找到问题的答案。

    多元化经营是未来连锁业主流

CBO：从近几年总体情况来看，商超渠道和KA卖场等连锁系统的扩张速度总体是在提升还是在下降？主要原因是什么？
     
裴亮：过去的几年中，商超渠道和KA卖场等连锁系统的增长明显放缓，他们经历了一次自我调节。
     
    首先，经历了金融危机之后，跨国和本土连锁经营系统在资金投入、网点选择、资源整合方面更加谨慎、保守；其次，实施了近10年的网点快速扩张和市场下沉战略之后，多数连锁经营企业发现，通过扩张战略并没有产生预期的规模效应，“做大未必就能做强”，高质量的网点和经营管理成为连锁系统发展的核心；第三，流通产业也有诸多不利因素，例如房价和商铺租金快速上涨，人力成本普遍提高，加上社会货币流动性不足等宏观经济层面影响，多数连锁经营企业开始转变思路，从做强单店入手，对现有网络进行精耕细作。
     
   目前，连锁经营系统已经从以前的单一业态跨区域发展方式，转变为多种业态区域内深耕细作的模式。
     
CBO：但是从局部市场来看，大型连锁超市和KA卖场扩张速度似乎依然在增长，连锁系统如何平衡网点扩张和提高效率两者的关系呢？
      
裴亮：从某些东南沿海发达市场来看，连锁超市和KA卖场的零售网点扩张和市场下沉现象仍然存在，但是“多元化”经营才是未来中国连锁经营系统发展的主流趋势。
     
     从目前的发展现状来看，本土连锁超市和KA卖场企业均在跳出传统的零售主业，继而转入更具“潜力”的电子商务、加工业、物流业和商业地产领域。首先，美国、英国的电子商务网站有一半是成熟零售企业开办的，运营相当成功，通过整合商品资源、利用网络平台扩大销售区域。目前，本土零售企业发展电子商务的成功案例很少，但这是未来的主流趋势；其次，由于零售企业拥有整个产业链的优质资源，因此生产加工自有品牌成功率和盈利率相对较高，只是目前很多本土零售企业将自有品牌定位于廉价品和打价格战的工具，没有足够的差异化和附加价值，因此多数本土零售企业自有品牌战略并不成功；第三，经营物流业也是利用自身在经营管理、货品运输流程和服务团队方面的先天优势，然后进行适当的延伸，既能够满足日益扩大的商品种类采购需求，增加更多经营利润，同时也能降低自身的物流成本。
     
    对于商业地产，这是绝大多数大型连锁企业都在尝试或正在从中受益的领域。零售业做商业地产的理由很充分：首先，投资商业地产的利润回报率高出零售业平均利润数倍，零售企业只要有足够资金和项目就会去运作；其次，相对于普通商品住房，运作商业地产需要具有商业规划项目和独特理念来提升商业地产的升值空间，而连锁零售企业则正好具有成熟的商业运作经验和团队；第三，由于近几年商铺租金上涨过快，之前没有自己物业的零售企业经营利润受到严重挤压，因此通过运作商业地产也能解决自身生存和发展的问题。
     
CBO：零售企业跨界从事多元化经营管理，通常会被外界认为是“不务正业”，如何避免在多元化的过程中影响主业的发展？
     
裴亮：实际上，多元化经营也是零售企业进行发展方式转变的尝试，但是多元化经营会涉及很多层面的问题，包括多品牌管理，多渠道管理，风险控制等，这些都是对本土零售企业提出的挑战。
     
    从多元化经营项目中看，最具争议的应该是零售企业运作商业地产项目。其实从欧美发达国家来看，超过60%的企业都在进行商业地产的运作，包括沃尔玛、家乐福、麦德龙、TESCO等连锁零售企业也都有成熟的商业地产运作团队，并且在中国市场也通过购买商业地产深入中国零售市场，这是一种成熟的运作模式。
      
    最大的不同点在于，西方国家零售企业运作商业地产的战略核心是“长期持续的低利润回报”，而中国零售企业运作商业地产则希望“短期的高额利润回报”，希望资金快速回笼，然后再投入到新的商业地产项目中去。这种急功近利的心态对于零售业长期可持续发展是不利的。
    
    因此，多元化对于企业而言，究竟是短期行为还是作为长远规划，这是能否成功的关键。

    日化专营店探索扩张模式
   
CBO：从目前中国连锁经营业态总体情况来看，连锁超市系统经营规模比最大的化妆品连锁系统要大很多，这之间的巨大差距产生的主要原因是什么？
      
裴亮：近几年，由于竞争门槛比较低，化妆品连锁专营店形成了“千军万马过独木桥”的局面，零售业态一直处于蜕变的过程中。虽然在网点数量和区域影响力方面取得巨大发展，但是与综合性超市零售业态相比，化妆品店业态的特点和自身不足造成跨区域扩张难度很大。
     
    目前，尚无一家本土日化连锁专营店系统能够像KA卖场和屈臣氏一样进行全球采购，然后迅速进行跨区域经营。首先，综合性超市与供应商之间是“买方市场”，即由零售企业主导市场，当然除了宝洁、联合利华等大型跨国集团外，而本土化妆品专营店和品牌供应商之间则是卖方市场，因为中小型化妆品店占据绝大多数，知名品牌还是首选占据领导地位的A类专营店系统；其次，跨国零售企业的跨区域作战能力和管理能力高出很多，本土日化专营店多数缺乏这种宝贵经验；另外，大型零售卖场和跨国企业跨区域扩张获得的区域支持更多，地方政府提供优惠政策吸引外资开店，连锁日化专营店显然无法享受这样的待遇。
       
    受到品牌知名度、品类、经营模式和资金实力等多方面的制约，目前化妆品专营店连锁系统区域扩张难度较大，需要一个长期过程来摸索出可供复制的发展模式。
     
CBO：未来，屈臣氏个人护理用品店、单一品牌专营店、丝芙兰这三种典型模式，哪一种将是今后发展的主流趋势？
     
裴亮：从全国情况来看，屈臣氏模式是比较成功的，但是，对于本土日化专营店零售店而言，品牌和品类是否越多越好，究竟是采取低价策略，或者通过购物便利性吸引顾客，亦或是体验式营销打造差异化经营模式，这都必须根据区域市场的特点来定，并不能一味模仿屈臣氏；单一品牌专营店则必须依托大型购物中心生存，这是全世界发展的普遍规律；另外，丝芙兰拥有与全球顶级品牌保持长期采购的价格优势，能够借助化妆品品牌优势带动丝芙兰专卖店知名度的迅速提升，而本土精品日化店即使想与跨国品牌进行合作，由于销售量有限通常没有沟通的机会，尝试通过自有品牌打造差异化经营模式，往往也会因为店铺知名度不够而难以成功。
      
    因此，只有顺应区域市场的消费习惯和特点，化妆品专营店才能找到适合连锁扩张的模式。

    本土品牌与跨国品牌最大差距在于品类管理
    
CBO：从目前的情况来看，跨国洗涤化妆品牌在商超和KA渠道日化品类中占据60%以上的份额，本土日化品牌与之差距十分悬殊，除了本土企业自身实力的硬实力差距以外，造成这种差距的主要原因有哪些？未来态势将会怎样发展？
       
裴亮：本土品牌与跨国品牌在现代通路中的差距确实非常悬殊。首先，宝洁、联合利华等跨国集团具有几十年上百年的运营经验，与大型连锁超市也是全球协议，具有先天价格、陈列面以及宣传等优势；其次，本土企业虽在生产方面有优势，但是在经营管理和营销方面还有很大差距，例如，宝洁与沃尔玛在合作过程中，总结出一种成功模式，即供应商利用它的商品支持，以及对消费者的充分分析和了解，帮助零售商进行品类管理，并使其销售单品更具竞争力，供应商则获得更好的陈列面和促销资源，零供双方实现双赢，近10年来，跨国品牌和零售商之间一直都在合作推出新品类，这种模式已经成为欧美发达国家连锁超市和卖场的成熟经营模式。本土企业多数仍然采用最传统的营销方式，产品销售扣点和费用方面给到零售卖场一定的吸引力，而在品类管理、开发真正适合大型零售卖场销售的单品、如何有效提升卖场人流量和客单价方面，始终没有突破；另外，以前日化企业用于传播的费用中，70%用于各种媒体投放广告，30%用于渠道推广，而现在跨国企业传播策略正在改变，已经有50%的费用用于终端各种促销活动，这一趋势却没有在本土日化企业中引起足够重视。
       
    综上所述，本土品牌在连锁超市和卖场中与跨国品牌的最大差距就在于品类管理，因此，无法给零售商带来综合竞争力的提升。在这种情况下，本土品牌就很难改变目前竞争格局中的被动局面。