CBO记者 李娜 苏州报道

“在十年前的上海，曾经有一个很有意思的现象，尽管网络不像现在这么发达，但老百姓坐在家里足不出户就可以通过邮报比较哪个卖场的东西最便宜，最多的时候，一个家庭可以同时收到十几份邮报。而每个家庭的老人们，则会专门乘坐免费班车去卖场，只购买比价后最便宜的东西。”在第十八届中国零售业博览会全零售大会上，回忆起大卖场在中国发展的鼎盛时期，上海连锁经营研究所所长顾国建描绘了这样一个画面。
  
最近两年，顾国建很少在行业会议上露面了，用他自己的话来说，他“有点郁闷”。这个他研究了20多年的业态（大卖场），忽然之间就变得“非主流”了。而导致大卖场走到这一步的主因，除了有屈臣氏、迪卡侬等专门的品类店分流之外，顾国建认为劲敌仍系电商。

“全世界从来没有哪个国家有这样的电商和如此惊人的发展速度，是谁给了他们这样的机会？”顾国建问。

十年跃居主流业态，你所不知道的大卖场风采 

大卖场虽然是国际零售巨头带进中国的，但“大卖场”这个词其实是上海人发明的，而同时，每一个卖场在进入中国后，都在接受着中国市场的改造。

90年代的中国，北京刚刚举办过第十一届亚运会，京九铁路建设全面展开，踩着健美裤的中国人正在享受改革开放的带来的阶段性成果，世界零售巨头也在这一时期叩开了中国零售市场的大门。



1995年，家乐福在北京展览馆开出了第一家店，同年12月，家乐福在上海曲阳路开了第二家店；第二年，沃尔玛在深圳洪湖开了洪湖店super center； 同年，JUSCO也在上海开店。

在顾国建作的《大卖场发展与现场分析》的主题报告中有这样两组数据。

2000年，家乐福（中国）以27家门店和85.5亿元的零售总额名列中国零售企业第一名。“从进入中国到成为第一名，家乐福仅仅花了五年的时间，可见这个业态是符合那个时代的业态发展的。”顾国建补充道。

2005年，以大卖场为业态的零售公司销售额占据了零售界连锁百强的20%，顾国建认为，按照零售界的门槛来说，大卖场在当时已经成为了中国零售业中的第一主力业态。

换言之，从第一家家乐福登陆中国，到大卖场成为中国零售届的主流业态，它总共只花费了短短10年的时间。

“大卖场的崛起符合那个时代的发展趋势，”顾国建表示，改革开放的大好形势、消费者收入的大幅增加、汽车进入家庭、住房消费大潮兴起等宏观形式的影响，以及大卖场自身“一次性够足”的特点和“天天低价”的价格形象、邮报的促销方式和免费班车的提供等各方面有利因素都在推动着这一业态的高速发展。




彼时，在文章开头顾国建描绘的那个画面也成为了许多人的群体记忆。

化妆品店、电商等新渠道兴起，主流业态在后知后觉中丧失了零售高地 

然而，好景不长。在大卖场城市商业网点的快速发展中，大卖场之间的竞争达到了白热化的程度。城市商业网点的规划缺失更加剧了大卖场之间的恶性竞争，甚至，在上海浦东杨高南路地区，3公里范围内集中了5家大卖场，在上海普陀管弄地区，5公里范围内集中了11家大卖场。“这种缺乏城市规划的野蛮式的发展，政府还是企业，双方都有责任。”顾国建感慨。

更为棘手的是，随着新型业态的迅速发展，专业和专卖连锁店使用了对大卖场的品类进行抽取式分离并专门化连锁店的方式，分流了大卖场的消费者。

无巧不成书，2005年，正当大卖场成为中国第一主流业态之际，娇兰佳人在广州成立。10年后，这家小店成长为拥有广州、北京、上海、成都、重庆、武汉、西安、沈阳8大分公司，并在广州、北京、上海、重庆、成都、武汉等地自建6大物流基地的中国大陆第一的化妆品连锁店。与此同时，屈臣氏、万宁、莎莎、丝芙兰等国际巨头也在中国内地大肆拓店。



随着以娇兰佳人为首的化妆品店渠道的野蛮生长，以这一渠道为生存沃土的本土化妆品牌逐渐赢得了更多话语权。原本从学术上定义上有四种形态的大卖场（家乐福的hyper market、沃尔玛的super center、Tesco的super store和日本独有的GMS） 对于化妆品企业而言，仅仅只是一个KA渠道，而伴随着电商和微商等更多新渠道的兴起，大卖场的日子就更加难过了。



在顾国建做过的一个关于上海市大卖场免费班车的调查报告中，有这样两组数据。相较于2014年12月底，2015年同期，大卖场门店总数由229家下降到220家，下降超过4%；有门店的班车下降了9%；班车总条数从1069条下降到876条，下降比例高达22%，与此同时，班次下降了26%，停靠站点下降了15%。



更令人惊讶的是，在上海市大卖场免费班车按时间段人流量和人员机构调查表中，来客总人数下降了26.3%。

看到这样的数据，顾国建坦言，自己也迷茫了。对于研究了20年的业态，顾国建对于大卖场有着不同于常人的感触。不过， “每一种业态都有他的生存空间，大卖场的发展历程对于今天的零售界而言仍然有许多值得学习、研究和汲取的地方。”他强调，每一个新业态的兴起都是专门针对主流业态的弱点进攻的。

年轻人重返大卖场，发力自有品牌能否自救？ 

令顾国建欣慰的是，在新一轮的市场走访中，他发现了许多令人欣喜的变化。

大卖场企业正在创新求变。顾国建举例，比如，大润发的分众联合的直采制和店长“品类专家”角色的强化；永辉的国际采购与合伙人制度；卜蜂莲花的劳动力红利计划与交易规则变革；家乐福供应链建设的物流中心计划；家家悦大卖场小型化的减慢增快；步步高第三代互动式大卖场的全新亮线；沈阳兴隆大家庭闪耀四大磁石亮点的社区中心；东莞嘉荣发挥地区差异特色独立化运行的大卖场平台资源共享的发展模式；物美建立了以商品空间管理为标准的KPI指标体系等。

顾国建发现，大卖场开始强化社区服务功能，缩减卖场面积扩大服务功能面积，并开始了中国式发展的新路探索——在生鲜食品和包装上力求重现“一次性够足”。此外，年轻人开始重返大卖场。年轻家庭、以孩子为中心的三代人购物仍然需要大卖场。而相比此前讨便宜的老年人，如今的老年人客单价大幅提升，原因是老年人购物背后的决策者其实是80和90后。

此外，在硬件和软件上，大卖场的实力都在提升。“我后来发现家乐福的货架变薄了，家乐福中国区总裁唐嘉年告诉我说，货架变薄是为了减少陈列加速商品周转，而同时增加了卖场面积和货架配置的数量，商品的品种数量增加了，从而增强了顾客商品选择的宽度与深度。”顾国建表示。



同样，大卖场适应消费者的商品迭代性也在增强。比如，乳制品中酸奶的比重大幅度增加；进口食品大幅增加；五谷杂粮的品种大幅增加；0-5度保质期7天的果汁大幅增加；现场从生到熟的代加工大幅增加；现场餐饮点（摊、挡、店）大幅增加；儿童玩具的品种增加、科技含量提高；生鲜品类中切配类、调理类半成品大幅增加等。

而在同样以年轻人为主流消费人群的日化区，大卖场将何去何从？

“大卖场的日化区也在调整，对于规模化产出的商品，比如洗衣粉、香皂等，许多卖场已经开始了自有品牌之路。”顾国建在接受《化妆品财经在线》（微信号：wwwcbocn）记者采访时透露，同时，他表示，这种调整的时间不会很长。据悉，步步高、大庆庆客隆都在尝试这一计划。



湖南步步高集团董事长王填在《零售企业的自有品牌》演讲中表示，“中国的企业要转型到自有品牌之路，有三个理由。第一要掌握定价权，第二实现差异化，第三是大数据，消费者通过线上的评价方式，可以直接反馈给企业和员工。”

王填认为，发展自有品牌有五大发展路径，第一步从低价切入，绝大多数企业自有品牌都是从零到一从低价切入，第二步关注品质，第三步发展单一零售品牌，第四步发展细分自有品牌，比如说按照不同的运动划分品牌。最后一步是有难度的，但是国际巨头都在做的发展方向，就是优化自有品牌品类数量，比如美国的好士多，他们的品牌细化以后不是做加法，而是减法。” 

但五大路径是否适合化妆品这一品类呢？

环亚集团滋源KA系统湖北区负责人杨勇对日化品牌的自有品牌反应平淡，在他的印象中，湖北省内甚至并没有日化区自有品牌做得好的大卖场。杨勇认为，这种变革并不会太多影响到滋源洗发水这样的品牌，原因是，“化妆品不同于食品这种生活必需品，不是说借助渠道资源摆上产品就能卖得掉，而是需要充分的终端推广、丰富的营销活动、完善的赠品体系、良好的销售体验以及专业的促销人员。”但显然，这些并非大卖场的强项。

无独有偶，洁宝集团全国商超渠道负责人虞文广杨勇的看法，他认为，化妆品对品牌的号召力依赖性更多。在接受《化妆品财经在线》（微信号：wwwcbocn）记者采访时，虞文广透露，实际上，早在2005年左右，沃尔玛、华润万家、深圳百佳等多个大卖场都曾在日化区的自主品牌上有过尝试，但并不成功。

虞文广认为：仅仅依托渠道（大卖场）就想要做自有品牌很难，而且，单个系统的自主品牌的毛利优势并不能得到凸显。”原因是，在品牌力号召缺失之下，并非必需品的化妆品容易形成积压，周转率减低从而形成耗损，这将在很大程度上抵消自有品牌的利润优势。

显然，在食品、儿童玩具以及生鲜类的创新之后，大卖场还要好好琢磨下如何收复日化区这块失地。