持续扩张，还是精耕网点，这是专营店系统时常思考的问题。
      
    对于经历过2008年金融危机的多数化妆品专营店来说，那是一个难熬的“寒冬”：B、C类店销售额惨跌，加盟店数量迅速萎缩，利润缩减甚至影响到正常运营，精耕网点成为专营店不得不为的选择。然而，两年后的今天，尽管成本和CPI持续上涨的压力依然很大，区域大型连锁专营店系统却率先从“蛰伏”中崛起，加快直营店、加盟店甚至并购的扩张步伐，精品日化单店也加大单店投入，引进和培养专业人才，学习屈臣氏模式的先进之处，加强精细化管理。专营店的“春秋战国”格局已具雏形。

       
    2011年，面对新的竞争格局，化妆品专营店究竟如何开战？一种普遍的观点已经成为主流：无论是连锁专营店扩张网点，还是精品日化店精细化管理单店，最关键是要建立属于自己的核心竞争力，从中找到可持续发展的模式，才能在“春秋战国”时代中掌握自己的命运。

    连锁系统：扩张，抑或固守？

    两年前，四川叙永县小雨化妆品店，这个月销售20多万元的A类化妆品店，将3家连锁店全部并入了金甲虫连锁系统，金甲虫也用这种最“和平”的方式进入全新市场，同时扩张了连锁网点。这也成为金融危机过程中连锁专营店“逆市扩张”的非典型案例。
    
    “别人恐惧的时候，也许就该自己贪婪了。”四川金甲虫连锁系统掌舵者刘船高总能在主流观点中发现“非主流趋势”。两年前，金甲虫认为连锁专营店系统进入了“休眠期”；两年后，当大部分中小型专营店连锁系统还在“蛰伏”中时，金甲虫却加快了扩张步伐。
       
    2011年，四川金甲虫在川、渝、云、贵四个市场投入的广告总额超过了1200万元，其中电视广告达到800万元。未来三年，金甲虫连锁系统计划开店达到200家，遍布云、贵、川、渝绝大多数二三线市场。
      
    同样对前景持乐观态度的还有上海歌诗玛化妆品连锁店，仅仅一年多时间，歌诗玛化妆品店通过融资在江浙地区开出100多家门店，引起业界普遍关注。上海歌诗玛化妆品连锁系统董事长田千里表示，未来一年计划将门店扩张至250-300家左右。
      
    记者通过调查了解，多数区域大型连锁专营店系统采用了直营或者加盟方式，保持了门店的稳步扩张。
      
    然而，并非所有连锁系统都认为未来适宜进一步扩张。福建市场中，专营店渠道竞争比较激烈，泉州美杰百货有限公司董事长洪宏选择做强单店，而非进一步扩张，随着工业园多数企业的倒闭和裁员，青岛志远洗化连锁还未走出转型的阵痛期，志远洗化总经理孙志远也认为未来不宜进一步扩张，“开拓门店得先停一停，稳步做好单店才是最重要的。”
       
    多数固守现有网点规模或者正在萎缩的连锁系统，均属于B、C类加盟为主的连锁专营店系统，而且所属区域内同业态竞争相对激烈，价格战和促销战非常普遍。
      
    未来，化妆品连锁专营系统究竟会以持续扩张为主，还是会固守现有规模做强单店呢？实际上，实施两种不同路线的连锁专营店系统却有着相同的回答：视核心竞争力而定。
    
    “目前，日化专营店平均净利润还没有超过10%，随着各种成本持续上涨，利润率会越来越低。”刘船高认为，在这种大背景下，连锁日化专营店能否继续扩张，首先要看其是否具有核心竞争力。只要拥有了核心竞争力，连锁专营店不会担心来自成本和厂家的压力，通过进一步扩张既可以提升盈利率抵消上涨的成本，同时也能加快连锁专营店系统知名度的传播。

    泉州美杰化妆品有限公司董事长洪宏则表示，如果企业有强大的融资能力，或者建立了成熟的管理团队，完全可以在未来继续跑马圈地，进行网点扩张。因此，精细化管理和打造成熟团队是连锁系统进行扩张必须具备的核心竞争力，“建立这个核心竞争力，资金成本和时间成本都很高，往往花了大量时间培养和引进人才，建立了完善的管理团队，而扩张的最佳机会点却已经过去了。”

    多数连锁专营店经营者表示，连锁系统所具备的核心竞争力各不相同，例如深圳千色店的产品线与超市百货店形成区隔，因此能够在一线城市生存，屈臣氏“知名品牌+差异化品牌”的模式独树一帜，丝芙兰、莎莎也都有自有品牌形成独特竞争力。另外，即使可以进行网点扩张，也不应完全以门店数量为目标，门店质量才是决定成败的关键，如果不能做到单店质量和成功率，门店数量越多，积累的问题也会越难解决。

    精品日化店：师“屈臣氏”长技以制夷

    近年来，在山东潍坊，润莎奈儿正成为同业研究的对象：无论从产品结构、店面装修风格、营业员服务方式、以及购物篮的递送等环节，润莎奈儿都很容易透射出屈臣氏和莎莎的身影，这也成为最吸引本土精品日化店的核心内容。
      
    同样，位于常州和苏州等地的缔凡化妆品店也成为关注的焦点：通过与雅丽洁深度合作营销，打造会员特色自有品牌专区，极其丰富的差异化开架区品类，加上无扰式购物环境，这也让人在缔凡与屈臣氏之间产生紧密联系。
      
    多数专营店主分析，目前，大型精品日化单店通常有三种类型：一种是通过长时间信誉的积累，形成区域影响力；一种是通过价格优势积累足够的顾客群；还有一种则是在竞争并不充分的市场形成强势单店。未来，这三种类型的精品日化店都将面临转型，类屈臣氏模式的精品日化店，或许会成为一个主流发展方向，这种发展模板比较适合中国广大的三四线市场。
     
    “将化妆品店打造成屈臣氏”似乎已经成为本土精品日化店的核心课题。然而，尝试或者研究过打造本土“屈臣氏”的精品日化店发现，复制屈臣氏几乎是不可完成的任务。
       
    山东某经销商表示，全面复制屈臣氏的品牌力、产品采购能力和管理模式，对于本土精品日化店而言存在很大难度：首先，“一线品牌+时尚差异化产品”是屈臣氏的主要产品结构，由于屈臣氏具有较高知名度，因此一线品牌原价销售也有利润，但是本土日化专营店则无法通过销售一线品牌盈利；其次，屈臣氏拥有很多时尚前沿的三线差异化品牌，且每一季都在变化，而本土品牌很难做到在经营好专营店的同时，及时更新差异化品牌，“也许当你刚引进屈臣氏的时尚品牌之后，屈臣氏却又开始新的变化了。”
       
    洪宏认为，在模仿屈臣氏模式之前，本土精品日化店必须清醒地认识到，屈臣氏隶属于和记黄埔集团，背后有强大的资金后盾以及庞大的专业管理团队，能够做到低成本名品采购，以及有效推广屈臣氏自有品牌，而精品日化店要真正复制“屈臣氏”模式，目前还只是一个概念。不过，精品店还是可以借鉴屈臣氏的产品结构、购物环境、服务方法，以及某些时尚类产品，提升本土日化精品店综合竞争力，体现差异化优势。
       
    就在类屈臣氏模式成为主流的同时，另外一种细分的专营店形态也正在悄然显现，即单一品类专卖店: 在一二线城市的商场和购物中心内，10平方米店铺，同时销售5-8个专业彩妆品牌，或者某单一品牌护肤品，这种零售业态也已经占据了一定的市场空间。
       
    看好单一品类专卖店模式的专营店主认为，这种模式可以避免与综合类专营店的直接竞争，而且能够满足消费市场多样化的需求。尽管以后品牌专营店也可能在一个区域出现多家专营店的趋势，但是这也只是品牌之间的竞争，不会出现复杂混乱的局面。
       
    善于思考，且提出不同观点的刘船高，却对单一品牌专卖店业态持保留意见：雅芳曾是单一品牌专卖店的领导者，从品质、研发、管理团队方面均拥有很多优势，但是后来经营还是出现很多问题，这是一个失败的案例，必须引起业内警觉。尽管零售业态需要推陈出新，消费者也乐于尝试新鲜的购物渠道和产品销售模式，但是一个新品牌必须要有强大的资本，以及自身核心竞争优势，才能真正有可能成长为知名的单一品牌专营店。因此，单一品牌专卖店前景虽好，但培育期会很长。