每一个前进的时代都有英雄，每一个上升的行业都需要先锋精神的激励。无论是身处于中国本土企业还是外资公司，在发展的迷茫与困顿期，在战略转型的关键阶段，我们发现了一批中国人挺身而出，展现出极强的创新意识和奋斗精神。他们或果敢地抓住机遇推动了公司的重大变革，或敏感于消费风向带动业务的巨大提升，抑或老当益壮、竭力重筑品牌的梦想城堡。他们是新时代最活跃的弄潮儿，是具有现象级意义的行业英雄。

谨以此专题，致敬在激荡大时代中的每一位英雄。

《致敬时代英雄》CBO 2018年度人物特辑之一

记者 刘颖

这次采访缘起于2018年11月在上海直播首届进口品博览会上的一次“偶遇”。

在联合利华日化展台旁的休息区，迎面碰上了刚从食品馆返回的曾锡文，他神采奕奕地跟同事们描述冰淇淋新品牌大派送的热闹现场，接过了汉堡包、拿瓶矿泉水坐下来吃起简易的工作午餐。这位身居联合利华北亚区副总裁高位的长者，前后一周时间里早出晚归，亲自站台吆喝，享受工作带来的“累并快乐”的别样体验。

在国家宣布举办进博会后，联合利华是第一批响应的大公司，而参展牵头人正是负责政府和公关事务的曾锡文。

在这场被业界评为大公司“秀肌肉”的高规格展会上，联合利华则释放了更多耐人寻味的市场信号：参展共计30多个品牌400多种产品，绝大部分都是首次正式进入中国，其中就有收购不久的韩国高端护肤品牌A·H·C。而此前在中国发展的30多年里，旗下拥有400个品牌阵营的联合利华，在中国引入的品牌不到30个。

“这次拿了600平米的展台，我们想把联合利华在国际市场上受欢迎的产品尽可能引进来，通过跨境电商作为新品牌的试点。”曾锡文说，很多人出国购买的产品其实都是联合利华旗下的，而随着中国进口政策利好，消费者很快可以不出国门买遍全球。

不说官话套话，爱吐肺腑之言，对时局点评总有真知灼见；待人亲切，风趣幽默，有着江浙男人特有的细腻与精致，笑起来慈祥得有点“萌”，这是曾锡文的日常“人设”，深受同行们的爱戴。

作为中国第一代外资高管，曾锡文的个人经历极具传奇色彩。中南海长大的外交官之子，年少时戎装12年曾奔赴前线打过仗，做到中央机关最年轻的司局级干部，九十年代初弃官“下海”，成为外资巨头中国董事、联合利华“最值钱的中国男人”。这个对于政治极为敏感且推动外企中国发展路的高级人才，是中国日化行业激荡进程史上的重要人物。

“改革开放四十年，我倒确实一直在风口浪尖第一线。”曾锡文自己总结说，1979年伴随改革开放政策，联合利华引进国外先进设备，那时他在国家建委引进办工作；1981年，入职轻工业部进出口局，正是中国消费品从“三来一补”到大量出口的关键时期；1993年，再从轻工业部到联合利华做中方代表。

可以说，曾锡文在联合利华的25年，经历了跨国公司到中国发展的各个阶段：合资建厂、迅猛扩张、与行业和中国共舞。在每一个跌宕起伏的年代，曾锡文这个纽带，对联合利华这头“欧洲大象”的中国舞步起到了关键性的协调作用。

他感慨发文称，“这四十年，过得惊心动魄，过得战战兢兢、如履薄冰；也过得波澜壮阔，能亲身参与这个大时代，是一种幸福。”

共舞时代，跨国公司是中国力量的一部分

联合利华可以说是最值得研究的一家外资公司之一。

作为最早进入中国市场的外资企业之一，从1923年在中国开设肥皂厂，再到1986年随着改革开放大潮重返中国市场，从水土不服到顺应时势，在改革开放四十年的宏大叙事中，这个外企看起来比很多本土公司都更坚韧。

从1998年开始，联合利华在中国的发展步入快车道，20多年来保持稳定的良性增长，而中国巨大的人口红利及高速的经济发展是重要原因。

但在曾锡文的记忆中，由他主导的和路雪入华历程至今仍激动人心。

1992年，作为中方代表的他，为和路雪注册好公司之后，仅九个月工厂就落成了，这开创了联合利华的纪录。彼时，北京大小冰淇淋厂大约有200个，很多小厂使用糖精水作为原料，分销给人用棉被盖着的冰棍箱子走街串巷的销售，质量卫生问题和销售方式成为让北京市政府非常头疼的事。曾锡文激动地说，大家都觉得冰淇淋吃不死人，但实际上冰淇淋卫生问题很重要，很容易成为诱发死亡的因素。

和路雪来了之后，引入了从生产加工到销售的全套标准体系，成为第一家提供冰柜的冰淇淋品牌。资料显示，和路雪在北京上市大获成功，出现“满城尽带和路雪”的盛况，当月销量300万升，又创联合利华全球纪录。结果是，第二年北京的冰淇淋厂减少到了只有3家，很多小公司就被迫停产了。

可以说，跨国公司的强势“搅局”，规范了行业，深刻改变了行业。

1998年联合利华开始整合，从14个合资企业，发展到独资企业。2002年，在曾锡文的助推下，公司启动梯度转移，把劳动密集型的厂搬到中部城市合肥，建成了一个全球最大的生产基地，可以生产全系列产品。2009年，联合利华全球研发中心在上海落成，有来自全球15个国家的450位研发人员在此工作，这标志着联合利华深耕中国市场的决心，以及将中国研发推向世界的决心。

总结联合利华的中国路，曾锡文认为，就像公司的slogan——有家就有联合利华，“联合利华把中国看成家，中国子公司就是中国的企业公民，跨国公司也是中国力量的一部分”。这一点在该公司连年不间断的公益项目和关爱员工的企业文化打造中都得到了印证。

曾锡文向《化妆品财经在线》记者强调，中国力量除了中国制造、中国创造，还有中国市场，这一点很关键。一个近全球四分之一人口、且收入和消费都不断增长的市场，是任何中外厂商都不能放弃的。

在他看来，中国已经走向新阶段。改革开放之初，路径比较分明，只要沿着发达国家的方向走下去就行了，到现在，中国的体量和发展已经无法单靠借鉴就能找到方向了，只有开放和创新才能闯出条新路。就拿市场来说，电子商务、移动支付、千禧一代的崛起，中国市场发展已成为全球瞩目的新方向。而联合利华的应对策略是继续借势，“我们是跟着改革开放走，越开放，我们的空间越大，我们的天地更大。联合利华与中国共舞，我们要踩着同一个节奏，一直跟着中国走。”

“各领风骚三五月”成常态，比拼底蕴的时候到了

改革开放初期，去深圳的沙头角，力士香皂是必买的伴手礼，收的人觉得有档次，送的人觉得有面子。“香喷喷的，送给亲朋同事，很时髦。”曾锡文回忆道。尽管当时，力士香皂的价格比市面上的其他香皂要贵大约50%，但销量却像火箭一样窜上来，成为龙头品牌。

甫进中国的旁氏也曾非常“端”，零售价10元的面霜在1990年人均月收入只有115元的中国，可以说是奢侈品了。

显而易见，和当时很多跨国公司的战略类似，联合利华将在新兴市场屡试不爽的高价策略引入，满足了“踮起脚尖，一够就能买到”的心理需求，一度成为潮流的引领者。

但近五年，随着中国经济后发优势的明显，年轻消费者需求的快速变化，过去一两个大品牌打天下的局面已经一去不复返了，大公司必须自我革新，应对变化。

曾锡文对此感受深刻，他说，原来的跨国公司讲的是国际化和全球化，讲求全球一体化的管理方法，中国市场长期是欧美市场的跟随者，但现在市场策略无法复制。“中国市场与其他市场都不同，未来的市场将是碎片化的，中国的年轻消费者求新求快，我们现在的策略是China for China,立足中国，服务中国。”

一个显而易见的趋势是，中国年轻消费者品牌的忠诚度越来越低，他们对产品的口碑和功效非常看重，通过社交媒体的集聚效应，消费呈现社群化和圈层化。

“无数的小群体在不断变化，你不知道哪个点就能突然让产品火起来。”曾锡文感慨，当前行业的形势对于企业提出了非常大的挑战，这种消费趋势导致很多产品即便是网红产品很可能也是“各领风骚三五月”，企业需要有不断推新品的能力，比拼底蕴的时候到了。

联合利华在新时期的抉择是什么？

《化妆品财经在线》记者获悉，在2017年完成结构性调整之后，联合利华2018年已重回近两位数高速增长，在新产品导入和新营销模式的推进下，对未来市场表现充满信心。

“我们不会谈三年五年的目标，因为联合利华是一个马拉松选手。也许很多领域我们只是第二，但正是这个位置，让我们充当了稳健的搅局者，也激励我们继续进步。”曾锡文指出，这种“长期主义”战略不仅仅是联合利华公司本身，旗下的每一个品牌也将贯彻始终——着眼未来，适合中国的变化，以扎实的技术，生产占领消费者心智的产品，这才是发展之道。

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站在改革开放新征程的起点，曾锡文有哪些感悟?对于联合利华的2018，他有哪些总结？以下是《化妆品财经在线》执行总编刘颖和这位中国第一代跨国公司高管的八问八答。

CBO:你是改革开放四十周年的亲历者，站在一个外企高管的角度，对于中国化妆品行业的变化，你认为最震撼的变迁有哪几个关键词？

曾锡文：第一，打破市场割据：以前全国经济以省/市为单位割据，地方保护主义盛行，开拓市场都是需要一个一个城市突破，不利于经济发展。改革开放打破了市场割据，促进了经济发展。

第二，先进的产品和营销系统：大量外企的进入带来了先进的产品和技术，同时也带来了现代管理理念和营销模式。

第三，优秀的人才：外企的进入带来了国外优秀人才，也在国内培养了大批优秀人才，现在更是向全球输出人才。

CBO:26年服务于一家公司，从体制内到外企董事，您认为联合利华最吸引你的是什么？

曾锡文：尊重和公平。联合利华是个尊重人，尊重人才的公司，讲求公平公正，有本事的人都会得到应有的回报。

CBO:进博会上，联合利华集中呈现了一大批个护新品，有怎样的特别的推广计划吗？

曾锡文：联合利华目前在中国的业务主要包括美妆及个人护理、家庭护理、食品、饮料及冰淇淋这三大领域。个人护理作为三大业务之一，具有非常好的发展前景，未来更是联合利华的发展重点。

除加大对现有个护品牌的技术升级和营销投入外，也会不断收购、引进更多的个护品牌，比如2017年收购的AHC，2018年推出的K-Bright等。公司的进口事业部也在不断研究、引进更多适合中国消费者的新品牌 。

CBO:联合利华在公司公关形象传播方面有什么计划？

曾锡文：联合利华是企业品牌，旗下拥有众多子品牌。联合利华在企业形象宣传方面是走在行业前列的，早在上世纪九十年代就提出了“有家就有联合利华”的宣传口号，通过一系列公关活动树立了深入人心的企业形象，这对旗下品牌形象的树立和传播产生了积极影响，而众多品牌形象的传播又反过来进一步丰富了企业形象，扩大了影响。

作为企业品牌，联合利华的策略是通过可持续发展计划，比如“绿水青山”行动、“希望之星”项目、贵州可持续茶园等，来打造负责任的企业公民形象。多年来，联合利华在企业品牌打造上获得了多方认可，揽获各类奖项，包括中国杰出雇主、领英最IN雇主、快消和零售最佳雇主、可持续行动影响力奖和可持续发展杰出贡献奖等等。

未来，我们会顺应数字化转型的大势，通过社交媒体来扩大联合利华企业品牌的影响力。

CBO:现在国际公司都在谈数字化， 你如何看待电商的价值？联合利华如何平衡好线下渠道商利益？

曾锡文：电商既是潜力巨大的销售渠道，也是品牌展示自己形象的平台，与消费者互动的窗口，更为大数据分析和运用提供了核心数据来源，形成从产品研发到产品消费的精准闭环，提升品牌的运营效率和效果。

数字技术的发展也让渠道更加细分、更加多元，并呈现线上线下深度融化，各个渠道互相打通的趋势。但不管如何变化，消费者才是我们最关注的核心，企业必须不断学习了解消费者的习惯和需求，跟着消费者的喜好走才能最终赢得市场。

CBO:对于联合利华中国的2018年，你满意吗？你认为2018年公司做的最成功的一个决策是什么？

曾锡文：2018年，联合利华重拾高速增长，是非常让人高兴的。目前，联合利华在中国市场的发展已经步入成熟发展期。

2018年，联合利华提出“China for China（立足中国，服务中国）”的发展战略，这体现了集团对中国市场的重视，给中国团队更充分的授权，快速决策以适应中国速度，以最具当地特色的、最具相关性的产品打动中国消费者。

CBO:你如何评价当前的营商环境？外资公司最应该关注什么？对于当前中国日化产业的竞争特点和企业未来的机会点，你有怎样的预判？

曾锡文：日化行业作为改革开放最早的行业之一，拥有更加开放的环境，更多的优惠政策，各方面制度也更完善，日化企业成为了改革开放的充分受益者。外资企业需要紧跟国家政策，乘着深化改革开放的春风，进一步与国际接轨，增加企业活力。

随着中国市场的碎片化趋势，面对千禧一代消费者，以及更加多元的消费需求，企业需充分了解自己的消费者，了解他们是谁，在什么地方，喜欢什么。只有这样，品牌才能找对人、说对话、做对事。而这份不断更新的“了解”，就是企业将来的制胜关键。

CBO:作为华人高管，你认为最大的挑战是什么？如果要对三十年前的自己，和十年后的自己说一句话，你分别想说什么？

曾锡文：作为一家跨国企业的华人高管，我在其中扮演了桥梁作用，让公司总部了解中国市场，同时让中国政府和消费者了解联合利华。识时务者为俊杰，如何让联合利华适应中国的变化，了解消费者，从而赢得市场，是我面临的挑战。

借用拿破仑所说，首先是投入真正的战斗,然后才见分晓。

不论何时，脚踏实地勇做时代弄潮儿。

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