这一次约访CBO2018年度行业人物，是《化妆品财经在线》记者第三次见到强生（中国）有限公司美妆和头发护理品类总经理邓旭。

首次见面是在2018年9月的大宝“小红帽”发布会。

当时，大宝正走出品牌焕新的重要一步，首次发布超过百元的精华产品，强生有意让品牌形象往更专业、高端但仍然亲民的方向前行。当时作为强生公司全渠道客户发展部副总裁，邓旭准备充分，将大宝品牌的发展计划一一展开，言语中对老牌国货的畅想，乍一听出乎意料，但结合市场细想其实又很符合实际情况，令人印象深刻。

第二次见邓旭，恰巧是在专访前一天的天猫新品消费盛典上。

那天傍晚，他带着那种能常常在他脸上看到的，笃定又不乏真诚的微笑，于活动末尾作为重要公司代表之一上台，宣布强生与天猫关于2019年新品计划的合作。现在来看，近年来强生在消费品板块的变化——从稳健但未免失之创新，到趋向大刀阔斧地迅速调整以适应甚至超前于市场，这次合作也是典型体现之一。

第三次见面在2019年1月8日中午11:30。

记者到达强生位于上海徐汇新研大厦的中国总部时，邓旭一身笔挺的衬衫西裤，刚刚接完一杯热水回到座位，浅灰色办公桌上陈列简单，散落着几份采访提纲。

从一开始目之所见，到邓旭思路理念的逐渐呈现，或许是由于他和强生著名“OUR CREDO”、“健康与美”理念的高度融合，又或许是他IT男的表达方式太过理性周全，这次面对面采访让人感觉对面坐着的邓旭已经和强生公司成为一体，用一种133年跨国公司的视野和思考在和你侃侃而谈。

强生（中国）有限公司美妆和头发护理品类总经理邓旭

邓旭在2015年11月加入强生，与强生（中国）有限公司现任总裁谢冰同年入职，他们的加入让美妆护理品类在强生中国内部提升到一个战略高度，并在2015年-2018年中做出许多让市场惊喜的“激进”举动。

“2015年后我们充分认识到，在中国这样的新兴市场，健康与美是未来强有力的增长引擎，同时这也是强生公司价值观里觉得应该去做的一件事情”，邓旭说。一旦这种认知在公司内部上下达成共识，之后的美妆护发品牌池扩容，改革组织架构以适配品类管理，渠道拓展和融合，以及与天猫创新中心的共创等动作都顺理成章地快速进行。

局部的“激进”改革，建立在公司强大研发实力、本土化人才储备和海量品牌库之上，但市场推进过程中，邓旭也仍旧延续公司一贯的稳健风格。

比如Dr.Ci:Labo等4大进口品宣布入驻CS渠道后，第一年定下的入店计划共1000家，2019年3500家。在门店的选择上，强生首选对进口品认知程度较高的沿海省份，其二选择运营者对进口品理解程度高的门店。强生再精选其中的3500家，以保证进驻成功率。

这种局部激进、整体保守的风格在一个半小时的专访过程中体现得淋漓尽致——他的热情和野心并不过多外露，而是在不断地改革和布局中徐徐迸发；他鲜少提及困难，但“有意思”这个词共出现了不下5次，在邓旭看来，目标和方向一旦确定，中间碰到的所有问题，都是他作为领导者的价值和乐趣所在。

全渠道融合

2017年9月份和2018年的11月份，分别对应强生中国的两次架构改革，让邓旭至今记忆犹新。

在2017年9月，强生中国设立“全渠道客户发展部”，将各大线上平台、卖场、屈臣氏、化妆品专营店等渠道统一管理，邓旭担任全渠道客户发展部副总裁；2018年11月，又按品类正式设立“母婴个护”、“美妆护发”两大事业部，分别由张立云和邓旭牵头，其中美妆与护发事业部下囊括大宝、Dr.Ci:Labo、露得清、OGX等4大品牌。

前者完成全渠道整合，后者完成市场资源与电商资源整合，两次架构调整几乎把过去那种渠道各自“独立为政”的工作模式完全颠覆，渠道相争的情况几乎不再出现，转变成将线上线下优势相互嫁接。与此同时，渠道反馈的声音也能更通畅地传达到市场部门，为新品共创提供依据。

这两大改变，是强生中国为了适应市场变化而做出的重大调整。而在调整过程中，渠道冲突和跨渠道人才的缺乏是两个最大的挑战。

首先，过去各渠道习惯于围绕利益分配和价格冲突问题做争论，但融合之后，由于大家有共同的利益目标，这种冲突已经被大大弱化。

其次是跨平台人才的缺乏。这种人才需要线上运营、线下重点客户管理、品类规划复合经验，需要长时间积累。经过一年多的培养，美妆与个护事业部逐渐建立起了一支精干的团队。

而对于邓旭来说，渠道融合后有一个明显的成果，即大家在用全渠道思维谈论商业动作。比如过去电商大促是“单渠道的狂欢”，而现在电商同事会和屈臣氏、大润发等渠道共同来做新品上市和联动大促计划。“这种全渠道思考方式，是改革后最令人开心和鼓舞的变化之一。”

在邓旭的带领下，Dr.Ci:Labo彩虹码"六换一"项目率先落地，官方授权所有渠道，全渠道满6赠1（满6瓶Labo Labo毛孔收敛水正品，就能在品牌官微兑换1瓶），整合线下线下全消费者。为了避免假货仿货干扰，还将防伪标签升级彩虹码，商品条码直接附加防伪功能。一码管控，实现零供端到端的信息无缝对接。

提升C2M高度

如果说渠道融合是为了更加有针对性地为消费者提供产品和服务，那么对新品和新品牌重视程度的提升，则更是从“以消费者为中心”逻辑的直接引申。

在邓旭的理解中，这种创新可以被分为两个部分。其一是真的去研发一个新品。针对中国市场定制产品配方、功能和包装等等。另一种则是利用公司在全球的品牌库资源，为消费者精挑细选适合他们的品牌和产品，公司品牌库中，某些针对原产国特定需求开发的产品，在中国反而可以大放光彩。

新品、新品牌的创新和引进，是强生中国未来发力美妆护发领域的必要条件。而从这两者的实现路径来说，C2M（顾客对工厂）已经成为共识。

“到2020年之后，中国市场中至少有一半以上的产品都是基于消费者洞察创新的结果”，邓旭笃定地认为，“和平台和TMIC合作则为品牌提供了一条通向C2M的可操作路径，让大家看到不一样的消费者诉求，也让大公司敞开资源去做针对性研发，这是很好的事情。”

所谓TMIC，其实就是天猫新品创新中心提出的一种新品孵化体系，包括人群研究、市场洞察、爆品打造和策略优化四个板块。线上平台的巨大人群基数和数据分析能力是品牌未来进行产品创新所不可或缺的一环。

“Dr.Ci:Labo式”成长新路径

另一件让邓旭感到兴奋的事情是，整个中国市场正在变成一个高效率的销售平台和品牌建设阵地。能够通过运营将“小品牌”迅速放大，成为世界性品牌，这是前所未有的。

“我们有信心看到Dr.Ci:Labo用10年或者15年时间做到这一点”，邓旭说，“很多国际大牌花了50年甚至上百年时间才走到这一步，但希望日后回头来看，Dr.Ci:Labo的发展能成为我们现在特有时代成长的经典案例和路径。”

他对Dr.Ci:Labo的信心建立于实打实的业绩数字上。

从2017年2月以跨境模式入驻天猫国际后，Dr.Ci:Labo凭借十几个SKU，3个月内销量暴增15倍，6个月跻身天猫美妆品类TOP20，明星单品累计售出30万瓶。到2018年，品牌年度零售额达到8亿元以上，并仍在以每个月翻番的速度保持高位增长。

他的信心还来源于强生中国对Dr.Ci:Labo品牌个性的挖掘与落地。

Dr.Ci:Labo由城野亲德博士创立，在日本市场的主要渠道是独家诊所和40多家spa，是一个名副其实的重服务品牌。但以跨境模式进入中国后，不允许线下广告，没有中文标签，消费者对产品怎么用，在哪一步用其实没有清晰认知。如何解决这个问题呢？

邓旭的做法是取长补短，借助线上技术优势补全线下实体店不足的遗憾。

2018年9月，Dr.Ci:Labo亚洲首家沉浸式整全护肤概念店在上海思南公馆正式开幕，同时带来的还有日籍皮肤管理专家的Live BA服务。消费者只需在Dr.Ci:Labo天猫旗舰店内做Liva BA视频咨询，就能获得线上一对一服务。

新技术与品牌的结合创造出一种“由上至下”的发展新思路——Dr.Ci:Labo不再需要去开设1000家线下专柜，只需要把目前70多人的Live BA服务团队拓展到700人，然后在每个城市去建设类似于思南公馆的体验中心，这或许反而会成为一种新零售的突破。

在邓旭的规划中，新品拉动、渠道共创和新零售落地将是强生中国美妆和头发护理品类的2019年关键词。而对于强生中国来说，“健康与美”的好戏才刚刚开始。

关于邓旭本人以及他如何看待当下的中国化妆品市场，《化妆品财经在线》首席记者吴思馨提出了5个问题：

CBO：您进入强生前有过哪些履历，为什么选择强生公司？

邓旭：在2015年11月份进入强生前，我在乐购工作超过7年，曾就职百思买和家乐福，有十几年零售经验。

我觉得复合型的工作经历和工作方式肯定是未来发展趋势。渠道在变，消费者在变，哪里离消费者更近，就应该去哪里。当然，离消费者更近，领域更宽阔会更好，这是我的理解。

端到端的理解和实务的操作，会让你在做战略选择的时候更有针对性和效率。我最常问的问题是，这个事情对于消费者可不可见？有太多的内部流程和调整是消费者不在意或者看不到的，对于整个价值链和你要传达的内容也没有帮助的，需要去做减法。

不管在产业链的哪一个环节，其实最根本的目的都是把更好的服务、产品和体验带给消费者。

CBO：强生中国为什么从近几年开始集中发力美妆品类？

邓旭：强生公司目前有制药、医疗器材和消费品三个板块。从销售占比上看，药业的确占比最高，过去公司在制药板块的并购案例也会更多。

但公司在建立之初其实是以消费品起家，邦迪止血绷带、婴儿系列产品是当时强生公司的主力业务。现在我们充分认识到，“health beauty”是值得深度挖掘的领域。在世界新老市场，健康与美方向的消费品呈现强有力的增长。

这也是我们从2015年以来对美妆板块投入更多的原因。但需要强调的是，“健康美”是强生一直专注的领域，可以看到目前强生中国消费品板块的品牌——包括Dr.Ci:Labo、露得清、AVEENO等等——都具备这个特性。

CBO：您怎么看待中国市场的商超和CS渠道？

邓旭：线下传统渠道，的确在2015年有比较明显的下滑趋势。但也可以看到，从2018年第二季度开始，线下零售商已经在缓慢回升，这并不是触底反弹，而是他们做出了足够多的变化。

首先，通过闭店等减法调整，他们的运营效率在提升，最终反哺给平台和消费者更好的利益和服务。所以2015年、2016年间的闭店潮并不是商超衰落的标志，从本质来看，这是一个效率提升的过程。到了2018年，部分商超的盈利效率已经恢复到健康水平，开始把更多资源和能力投入到业务创新。

其次，线下商超近两年在零售业态有许多创新动作，无论是和线上平台合作还是自身孵化——比如大润发和阿里的合作等等，这些新业态的发展已经开始带来增量。

CS渠道也是，我们认为，多品牌集合的个人护理美妆店是未来发展趋势之一。可以看到像可开嘉来、橙小橙、唐三彩、星野家等化妆品连锁都在发展新型门店，前景可观。和他们合作，强生的Dr.Ci:Labo、Aveeno、露得清以及即将引入的OGX都非常有优势，既能补充店内品类，也是各品类中的头部品牌。

CBO：在和电商平台的合作和交流中，他们给您带来最大的激发是什么？

邓旭：最大的激发，是他们非常深刻的“消费者数据驱动运营”理念，这是从未有过的。

前几年，我们和电商合作更多停留在销售和利润的部分。但现在，我们在讨论消费者体验，内容运营、数据运营和消费者运营，在讨论更好的产品解决方案。我们的关注点从纯商业层面转向消费者本身，这个变化是了不起的。其实这也是大规模工业化时代走向个性定制、消费者为王时代的一个表现。

CBO：2018年是改革开放40周年，您有何感触？

邓旭：国家希望人民过得更好，这个是硬道理。在这个过程中，我个人很幸运能处于这个时代，在当下这种不确定性、复杂度高、消费者需求越来越多样化的环境里。我们能够从全渠道、全产业链和价值链的视角来看市场，在中间扮演一个自己觉得开心和满意的角色，这已经是非常幸运的事情了。

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