开到600家门店，屈臣氏用了整整20年。而开到3000家门店，屈臣氏却只用了短短6年。

在2009年后，屈臣氏的开店速度甚至可以用“百米冲刺”来形容。如今，屈臣氏店数已经高达3600多家。从默默耕耘到快速发展，从身处低潮到重归正轨，作为国内个人护理用品第一连锁店、CS渠道连锁争相模仿的对象，屈臣氏这十年到底经历了什么?

阶段一：“罗敬仁速度”与第五代门店

零售经营，无非人、货、场。细数屈臣氏近十年的变化，“场”的升级尤为关键，其中“第五代门店”更堪称开疆拓土的核心。

据记者统计，三十年时间，屈臣氏共升级了八代形象。其中，在1989年到2006年期间，屈臣氏更换了四代门店形象。但直到第五代开始，屈臣氏才真正进入大众视野，迎来“大跃进”式发展。而这里有个重要的事件节点，那就是2007年屈臣氏全球重点转移到中国内地，彼时罗敬仁 成为屈臣氏中国区操盘手。正是在这一年，屈臣氏开始了其在中国内地市场的快速扩张。

屈臣氏中国区前任CEO罗敬仁

在罗敬仁拓展内地市场的这几年，业内有个词是“罗敬仁速度”：2008年，屈臣氏在内地发展到400家店；2009年，屈臣氏在内地突破500家店；2011年，屈臣氏在内地跨入正式千店时代；2014年，屈臣氏内地门店数突破2000家。这几年，屈臣氏平均业绩增幅高达23.4%，最高的2011年业绩增幅甚至接近40%。

屈臣氏之所以能够做到快速复制，与“第五代门店”的标准化有着极大关系。

这期间，每个门店开设之前，屈臣氏都会进行专门的市场调研，从而针对地区进行门店改造。同时，屈臣氏打造了“门店发现式陈列原则”（在合适的时间、提供合适的商品、以合适的价格、陈列合适的数量于合适的地方），并一直沿用至今。

与此同时，屈臣氏开始大力整改店铺环境：墙面布置大量灯箱，用不同颜色标注品类区域——“护肤产品”“面膜产品”“沐浴产品”等，将原有店内贴壁式品牌专柜，转移到更加宽敞明亮的空间中。超前的门店设计，丰富的产品结构，在当时的国内化妆品店中绝无仅有。加上大众化的定位，让第五代门店最终为屈臣氏带来了巨大收益，也成对CS连锁影响最大的屈臣氏门店形象。“第五代门店”可以说见证了屈臣氏的黄金十年。

但凡事有两面。也正是“第五代门店”的巨大成功，让屈臣氏在下一代门店形象的调整上显得“畏首畏尾”。

直到近八年后的2015年，屈臣氏才再次更新门店形象——推出第六代门店。这一年，渠道分流让整个化妆品零售经历了“寒冬”，屈臣氏也未能幸免。2016年，屈臣氏在中国市场首次出现负增长，同店销售额同比下滑高达10.1%。

阶段二：自有品牌与BA之争

在发展中遇到了瓶颈，企业经营管理的各种问题都会在同一时间迸发，屈臣氏也不例外。

屈臣氏自2009年开始推出自有品牌，如今已经有涵盖护肤、彩妆、男士、洗护多个领域的15个品牌、2000多种产品。这2000多款产品不仅为屈臣氏提供了巨大的市场操作空间，同时贡献了近1/5的业绩。由于省却了各种经销商、渠道商环节，屈臣氏自有品牌的产品在店内往往比同类型产品价格要低很多。这种情况下再配合促销活动，往往能收获不错的效果。但是长此以往，自有品牌产品的质量短板也凸显了出来，产品知名度低、回购率差、BA需要强行推销才可以实现销售。

市场的反应首先来自于消费者。从2015年开始，屈臣氏便接二连三遭到媒体曝光，“消费者因使用屈臣氏产品导致过敏索赔”“屈臣氏销售过期商品”“屈臣氏因买一送一被罚”等新闻不绝于耳。“强制要求第三方导购销售自有品牌”新闻的爆发，更是让屈臣氏内部的经营管理问题显露无疑。

网络上，消费者对于屈臣氏的好评度更是大幅下滑。自有品牌为屈臣氏带来高利润的同时，也在不断损耗“屈臣氏”这个品牌。有研究屈臣氏多年的专家曾向记者分析，以上问题都是屈臣氏疯狂扩张导致经营管理跟不上所致。

事实或许正是如此。据记者统计，2009年到2017年，屈臣氏每年开店数都维持在200家以上。最高峰一年开店数达到446家，也正是这一年，屈臣氏首次出现了业绩负增长。

从2004年的50家门店到2006年期间的200多家门店，屈臣氏对待BA的态度都很温和，但发展到2000多家门店时，人员的管理显然并没有跟上。但客观来看，BA在“罗敬仁时代”对于屈臣氏的贡献是不可忽视的。当时的互联网行业还没有如今这么发达，BA成为消费者获取美容知识的一个重要渠道。

当然，除了屈臣氏让BA变得“太缠人”之外，集合店的模式似乎也正逐渐失去品牌效应叠加优势。屈臣氏也鲜少愿意跟风上架一些国内消费者青睐的当红品牌，而是更注重利润品牌的培养，比如国产品牌。有消费者坦言，对屈臣氏的依赖慢慢淡化的原因之一就是无法寻找到一些时下较热的品牌。这期间，屈臣氏门店本身并没有大的创新举措，也让消费者逐渐产生审美疲劳。

当BA和自有品牌逐渐演变成“定时炸弹”，屈臣氏不得不变。

阶段三：“高宏达时代”与年轻化

如果单看“货”，屈臣氏早年在国内能够迅速拓展且拥有较多消费群体，与当时国内零售业尤其是个护美妆等产品的消费环境有关。相对于价格更高的百货渠道和品质相对大众的超市渠道，屈臣氏以集合店的模式，提供了一种性价比相对较优的选择。

比如，屈臣氏的自有品牌、日韩欧美品牌以及一些特色小零食，在早年间的消费环境当中，既提供了新奇特的选择，也引领了潮流。但现在，内地市场上诸多这种模式的竞争者，既有外来竞争者也有本土学习者，有一些甚至比屈臣氏做得还好。随着竞争者四起，电商尤其是跨境电商的发展，屈臣氏在产品上的优势逐渐被赶超。

好在经过30年的积累，现在屈臣氏的牌面并不差——拥有超过3600家门店，以及6千万的会员。在2017年接替罗敬仁成为屈臣氏中国操盘手后，高宏达要做的是激发出这些资源背后的“力量”。

事实上，高宏达也正是在这样做。近两年，不论在产品引进还是空间营造上，屈臣氏都给人耳目一新的感觉。

首先，在新门店的推出上，屈臣氏加快了试水的脚步。推出第六代、第七代、第八代门店的时间相差不过半年。在最新的第八代门店中，屈臣氏除了在装修设计上更加多元化，运用LED、试妆科技等，全新的道具和柜台提升场景化陈列比例，在产品上导入了更多的彩妆、进口品以及独家品牌，同时减少品牌BA的介入。除了韩国彩妆品牌CLIO、台湾品牌DR.WU等网红爆品外，屈臣氏还前所未有地卖起了香水，包括：安娜苏、巴宝莉、范思哲、华伦天奴等。此外，从与欧莱雅合作彩妆体验空间，再到与爱茉莉太平洋进行深度独家合作，都显示了屈臣氏要在产品上下功夫的决心。

不仅如此，高宏达上任后屈臣氏已不再是全国大一统的风格，而是会根据不同城市的差异性和消费力不同，做有侧重的分级区别。即便在同一城市，也会根据商圈的不同，对消费者的需求进行有侧重、有差异性的调整。

除了在店铺分级、独家品牌及进口商品层面不断提升单店产出外，屈臣氏的会员体系也做到了线上线下渠道同步。目前，屈臣氏不仅有天猫、京东等旗舰店，还打造了自有电商APP莴笋。同时，屈臣氏最新推出的“门店自提”和“闪电送”服务，包括上线饿了么等外送平台，都可以看做是屈臣氏为了与年轻消费习惯互动而做出的改变。

屈臣氏调整似乎已成型，年轻化的顾客需求和顾客体验也渐渐成为新的经营核心。