- 2011-02-25
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1) 持有物业：家乐福更加“轻资产”
有评论认为，家乐福的扩张更多是采取租赁模式，未来业绩将会受制于租金的上涨。沃尔玛和家乐福都未在财务报表中披露其所持有物业的细节，我们只能从其资产负债表中窥探大致状况。其中，沃尔玛总资产为1707.06亿美元，流动资产仅为483.31亿美元，占比为28.3%，固定资产中，土地(Land)和建筑(Building and improvements)两项合计高达1000亿美元，占总资产约六成，扣除累计折旧后的不动产和设备约为995.4亿美元;家乐福的总资产为515.53亿欧元，流动资产为192.67亿欧元，占比37.4%，固定资产中，有形固定资产(Tangible fixed assets)加上投资性不动产(Investment properties)两项合计约155亿欧元，占总资产比重约三成。如果将物业资产做分子，无论分母是总资产还是固定资产，两项比重家乐福均远远低于沃尔玛。
我们无法直接推断，家乐福更愿意采取租赁而不是持有物业的模式，只能说，相比较沃尔玛，家乐福确实显得更像一家“轻资产”公司。事实上，家乐福财报中甚至专立章节，简单谈及了“家乐福不动产”(Carrefour Property)，其主要运营集团在法国、意大利、波兰、西班牙和罗马尼亚的商业地产，据外界估计，此部分资产价值200亿欧元。
2) 盈利能力：家乐福毛利率20%
零售业中，毛利率、存货周转率、坪效(单位面积产生的营业额)等都是衡量运营效率和盈利能力的重要指标。由于两者覆盖的地理范围并不完全一致，我们只选取毛利率、存货周转率两项进行比较。
利润表显示，沃尔玛净销售(Net sales)为4050.46亿美元，相应的成本为3046.57亿美元，毛利率接近25%;家乐福对应的两项数据分别为859.63亿欧元和680.98亿欧元，毛利率约为20%，在零售业中，5%的毛利率差距是一个不小的数字。
虽然有报道指出，和许多中国零售商一样，家乐福主要依靠“吃供应商”获取利润，不过这在其全球的财报中没有得到直接反映。毛利率的差距，也直接作用于净利水平，沃尔玛2010财年的净利高达148.48亿美元，而家乐福2009年的净利仅仅为4.37亿欧元，同比下降71.5%。盈利能力弱，且2009年“现金及现金等价物”减少20亿欧元，就不难解释2010年家乐福在全球范围内舍弃部分亏损业务，收缩战线。
在存货周转率方面，沃尔玛2009、2010财报，公布的存货分别是345.11亿美元和331.6亿美元，可计算得出其存货周转率为9次，而家乐福2008、2009年末的存货分别为68.91亿和66.7亿欧元，存货周转率约为10次，略胜出一些。
3) 账期：家乐福应付项目相当于90天的采购额
零售行业中，账期是衡量零售商如何处理与供应商关系的一个重要指标。
沃尔玛的财报显示，其应付项目(Accounts payable)为304.51亿美元，对应全年采购成本，约为36天的采购金额。家乐福对供应商和其他(Suppliers and other creditors)的应付项目合计168亿欧元，对应680.98亿欧元的采购金额，刚好是90天的采购量。我们大致推断，供应商为家乐福供货，可能要提供更长的账期。当然，不排除这样的可能，即家乐福在采购价格和借款周期方面给出一个不同的组合，比如说，虽然家乐福确实结款时间较为漫长，同时亦支付了更好的采购价，因此毛利率低于沃尔玛。
4)中国市场：家乐福仍在继续增长
沃尔玛近年加快了在华的扩张步伐，大有追赶家乐福的态势，两者竞争态势为人们所关注(两者在华门店数量参见边栏)，进而有人认为家乐福在华已显疲态。然而，这种结论至少在数据层面难以得到支持。
家乐福2010年第四季度业绩快报显示，家乐福第四季度在华销售同比增长了12.9%，其中9.6个百分点来自于经营面积增加和收购，3.3个百分点来自于坪效增长，2010年其在中国市场获得了14.8%的增长。从家乐福近期披露的2010业绩快报来看，其全年在华增加了22家大型超级市场(Hypermarket)，其中第四季度就有14家，其管理层在年报中亦反复强调扩展中国、巴西这些新兴市场的重要性。
值得一提的是，资产负债表中，家乐福的商誉(Goodwill)为114.73亿欧元，沃尔玛该科目为161.26亿美元，商誉往往产生在并购交易中，考虑到家乐福的经营体量约为沃尔玛的三分之一，我们推测，相比较沃尔玛，其在扩张中可能更倾向于采用收购的方式。
财务数据： 2953.26亿
家乐福(CARR.PA)：
2010年全年总收入为926.85亿欧元(不含汽油业务);2009年为873.79亿欧元;
沃尔玛(WMT)：
2011财年(起止日为2010年2月至2011年1月)全年总收入为2953.26亿欧元;2009年为2924.16亿欧元;
麦德龙(MEOG.DE)：
2010年总收入达到673亿欧元，2009年为655.29亿欧元
(注：2月23日美元兑欧元的汇率为 1∶0.7292.)
门店数：15661家
家乐福：拥有15661家门店(截至2009年12月31日)。在中国拥有176家大型超市(截至2010年12月底)，360家折扣店(截至2009年12月31日)
沃尔玛：拥有8445家门店(截至2010年4月30日)。在中国100多个城市开设了224家商场，在全国创造了超过50,000个就业机会(截至2010年12月底)
麦德龙：拥有2131家门店(截至2010年12月31日)。目前在中国的35个城市开设了48家商场，拥有约8000名全职员工。
Tesco乐购：目前在中国39个城市拥有90家门店，拥有17,600名员工。
大润发：目前在中国拥有143家门店(截至2010年12月31日)
门店类型：
家乐福：
大型综合超市(Hypermarkets)、标准超市(Supermarkets)、折扣店(hard discount stores)、便利店(convenience) 、现购与自运营模式店(CASH & CARRY)
沃尔玛：
沃尔玛商店、沃尔玛购物广场、沃尔玛社区店、小模式便利商店(Marketside)、Supermercado、山姆会员商店(SAM)
麦德龙：
现购与自运营模式店(CASH & CARRY)、大型超市(Real)、电子产品连锁店(Media Market and Saturn)、百货商场(Galeria Kaufhof)和其他类型的门店(other)
毛利率(过去5年的平均毛利)：23.95%
家乐福：21.16%、 沃尔玛：23.95%、 麦德龙：20.96%
盈利模式
家乐福：通过银行贷款、向供货商转嫁成本收取“进场费”以及延期回款实现盈利。渠道费用及供应商占款为主要利润来源 (主后台毛利);
沃尔玛：通过改进信息技术，建立高效的供应链管理和物流配送系统来降低成本，通过商品进销差价获取利润(主商品毛利);
麦德龙：采取现购自运配销体制(Gash and Garry，C&C)，即会员客户以支付现钞和自运自助方式在仓储式商场内选购商品。C&C配销制使商品以最低的成本和最短的资金占用时间完成流通;
大润发：采取草根式“包养”策略，将大米、猪肉、水果等品类从供应端厂商那里包下来，以获得最稳定的供货及最低价格。
症状
·盈利模式异化
高度依赖收费和节省人员成本的盈利方式弱化了其自身的经营能力和竞争力。
·零供关系恶化
偏好收取渠道费使零供关系恶化，导致其失去价格优势，在二三线城市，失去价格优势等于失去客源。
·租金压力高涨
在华门店基本都是租赁模式，随着租金水涨船高，给长期盈利造成压力。
·集权失败
分权弊端：分权之后，门店权力过于集中，总部难以完全掌控;门店管理人员存在较高道德风险，易滋生腐败
集权弊端：人才流失。“集权制”改革，包括店长权限回收、薪酬问题、审计考核制度等引发成熟店长集体离职。此外，权限被收回后，店长无法招人，也不能为员工加薪，又导致大量一线员工流失。
·决策本土化的倒退
在上世纪90年代末，家乐福中国区除总裁为外国人，包括部门总监、区域经理等在内的决策层内，台湾人、大陆人等占到了50%左右。但如今由家乐福总裁、高级副总裁组成的决策层里并无华人，而老外对变化中的中国市场以及各地消费者的购物习惯可能认识不足。
·战略不够灵活，门店拓展难
家乐福对场地评估体系僵硬，主要看营业额，而较少看地产升值等因素，这使其整体开店速度放缓。与此同时，竞争对手沃尔玛、TESCO等则在华大量发掘结合地产和其他形式的灵活开店模式。
此外，现实的单店销售额下降→销售额预估降低→选址时削减成本→谈判竞争力下降，优质网点被抢→最终将导致销售额再次下滑。
·不善于使用先进科技
相比沃尔玛通过高效率物流系统及卫星信息中心等手段控制成本，家乐福在高科技运用方面的落后使其只能依靠向供应商大量收取渠道费用获利。
·不善兼并
1999年家乐福兼并法国第三大零售商Promodes，可是随即遭遇整合瓶颈。之后，家乐福鲜少使用大宗收购方式拓店，这也限制了其扩张速度。
家乐福沃尔玛为何一到中国就“变坏”
1.习惯了没有同等级竞争对手，习惯了享受倾斜的政策照顾，这样的商业环境让企业自大起来，并降低对消费者利益应有的尊重。
2.消费者主权的迟迟不能确立助长了两大巨头对于消费者的懈怠。在侵犯消费者权益成本很低，个体消费者维权成本太大的背景下，这种懈怠很容易发展为对于消费者的欺诈。
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