想要征服中国蓬勃多变的日化市场，巨头需要更快适应中国式玩法。
日前，宝洁大中华区副董事长柯兴华在接受《化妆品财经在线》记者专访时透露，在刚刚结束的上一个季度，宝洁在中国市场实现了12%的稳定增长。从工业化时代转向数字化时代，宝洁这头大象在经历阵痛后快速变革，外界一度认为它在中国的业绩飙升靠的是电商这一“配方” ，甚至有人会说是“阿里配方”。但在柯兴华看来，电商平台仅仅是其中一环，宝洁有一个自己的中国市场“配方”。
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创新，为消费者创造价值
“宝洁是一家大公司，但我们也是一个很多小公司组成的一家大公司。”柯兴华表示，当前，宝洁在中国市场布局了10大品类，这些品类在各个市场运营时，都是非常有弹性的，灵活度也非常高。“一方面，宝洁有大公司的规模，可以在市场之间、品类之间互相学习；另一方面，宝洁也有小公司的灵活，因为不同品类、品牌都在独立运营。”
内部架构的灵活性，让宝洁在布局新产品、新品牌、新品类的布局上开始得心应手。在过去几年中，宝洁迎来了在中国市场从未出现过的产品创新井喷。据不完全统计，宝洁过去五年在中国市场至少推出了40种新品。同时，从护肤品、口腔护理到洗护发产品、女性卫生、织物护理等，宝洁把引入中国市场的10大品类的产品都做了高端化升级。此外，电商渠道还成为宝洁试水新品牌、新品类的试验田。以电商为突破口，宝洁正在低调打破中国内地市场仅有OLAY和SK-II两大王牌护肤品牌的局面。 宝洁2018年以2.5亿美元（约合人民币17.5亿元）收购的敏感肌肤修复品牌First Aid Beauty（FAB，也称“急救美人”），在天猫开店仅三个月，就在这次双11取得了销售破亿的成绩。
从产品售价来看，FAB单品零售价格在139元—564元不等。FAB急护霜为品牌爆款产品，在各大社交平台上，其因“大碗、平价、好用”等被不少美妆博主种草。不论品牌定位还是产品售价，FAB都与OLAY和SK-II区分开来，完善了宝洁的护肤品牌布局矩阵。作为日化消费品巨头，宝洁因护肤、洗护、家清等品类产品被中国消费者熟知，但事实，它还有鲜为人知的另一面。目前，宝洁公司的个人健康护理品类已达全球第二，市场份额仅次于葛兰素史克（GSK）与辉瑞的合资公司。通过宝洁海外旗舰店，宝洁个人健康护理品类下的细分三大品类品牌——关注肠道健康的Metamucil美达施、关注睡眠健康的ZzzQuil、孕期营养补充剂femibion伊维安已经登陆中国市场。此外，JOY铂金洗碗机专用凝珠、护舒宝舒隐Always Discreet成人吸水巾等代表着宝洁在家庭护理品类、女性护理品类等诸多领域的最新产品也面世。
除了将国外成熟品牌引入中国市场，宝洁在2018年成立的新事业部门创新投资部，也在中国市场本土孵化新品。比如，尚未面世就登上微博热搜的“脸部打印机”——Opté，就是出自宝洁这一新部门之手与消费者见面。从大类别看，它属于宝洁已有的护肤品类，但再进一步细分，却是宝洁之前并未过多涉足的美容仪器领域。“满足中国消费者的需求，为消费者创造价值，让宝洁过去五年在中国的生意有了一个显著地、稳定地上升，这最主要归功于我们的创新。创新是为消费者提供最优质的产品、最优质的产品包装、最好的购物零售的体验，以及优化产品线、产品供应的高效性。”柯兴华谈到。
02
数字技术驱动全局变革
在中国，传统商店、现代连锁、电商和新零售这四代零售形态同时存在，这就意味着以消费者为中心，不同渠道、不同销售模式、不同品类所构筑的需求场景复杂多样，对比过去是巨大的数量级的变化。另一方面，众多新型营销模式出现，如社交电商、直播电商、私域流量、短视频等，新的营销资源碎片也让品牌营销更具挑战。宝洁则将数字技术作为基础工具和有力推手，驱动渠道和营销的全局变革。柯兴华认为，“通过大数据的共享与合作，能够提高整个供应链的有效性，更加精准地触达消费者，服务消费者，更有效地与消费者共创价值。”
零售行业作为消费先导产业，消费需求及消费行为的改变，将直接影响到消费体系的重建及行业发展的格局。在数字化的推动下，消费者的消费心理和行为也正发生着巨变，购物场景也变得更加多元化，为此，宝洁在不断加大对产品创新投入的同时，联动包括大数据、市场营销、供应链、品牌管理等领先力量共同支持全域零售的发展，致力于与合作伙伴在品类销售、利润、现金流、服务上实现价值共创。比如，宝洁自主研发的AI大数据产品——风向标，就是以消费者为根本，通过海量数据加智能算法，让零售环节产品更前瞻，货架空间更合理，促销更精准，从而助力零售行业打通消费创新全链路。在不久前结束的2020 CCFA中国全零售大会暨第二十二届中国零售业博览会上，它就获得了 CHINASHOP金翼榜“门店消费洞察”榜单中的“臻选案例”。随着各电商平台流量增速趋缓和行业竞争日益激烈，宝洁与京东携手深度共创进店千人千面技术，实现用户进店后商品精准匹配，并且整合集团化旗舰店，发力品牌会员运营及社交营销，成功在疫情及竞争的逆境中脱颖而出，也斩获了2020 CCFA零售创新年度优秀案例。此外，宝洁还在SHOP! Award评选中一举囊括了15项大中华区大奖及3项国际大奖。
而对于线下零售业来说，因为消费者行为的变化导致客流量面临不小挑战，但挑战与机遇并存。柯兴华表示：“后疫情时代，对于线下客流下降的担忧。宝洁在尽最大的努力帮助零售合作伙伴带动客流和提升客单。我们不仅需要带动到店客流，提升转化率，也需要打造三公里服务圈，扩展业务半径。同时，通过到家服务、社群、云导购、直播等方式，也能帮助触达和服务更多三公里生活圈的消费者。” 除了在零售端，在商业流程变革方面，基于人工智能技术和大数据的发展，宝洁将劳动密集流程高度自动化。此外，在高复杂度的流程，譬如媒介策划或定价与促销计划上，也能利用人工智能，实现预算分配的优化和效果的预测。要知道，宝洁每一天跟中国消费者有上亿次的接触，数字化能够让每一次接触都成为消费者和品牌的互动。从产品到服务，从传统渠道到新智慧零售、新互动和灵活、高效的新供应链，数据的智能应用带来了商业模式的变革。
03
“中国员工”是宝洁成功最主要的配方
宝洁之所以能快速适应中国日化市场的新玩法，“人才”是背后的永动机。“我们‘配方’中最重要的一点是中国员工，因为‘人’是宝洁成功最主要的点。”柯兴华表示。作为快消界的“黄埔军校”，从日化行业的完美日记、植观、花皙蔻、完美日记、PMPM、usmile和Softie的电动牙刷、上门美容平台美颜家，到跨界的宝宝树、摩拜单车、生鲜电商U掌柜、好色派沙拉、MO眼镜等等。这些不同时代新兴品牌背后的创业者，都曾在宝洁历练过。柯兴华告诉《化妆品财经在线》记者，宝洁在招人时，会找一些“共性”。“你会发现宝洁人有好多共同特性，主要集中在五个方面：领导力、主动性、创新性、学习能力、合作能力，这个合作不仅是内部的合作，包括与外部的合作。”
他兴奋地谈到，当宝洁招到了这样的人进到公司之后，会通过四个方面来加强员工的成长。第一，一对一教练培训和集体培训，每一年、每一个宝洁的人都会经历非常多各种各样的培训课程。第二，制定加速他们成长的职业发展的计划，以确保每一个宝洁人在他的岗位上是成功的。“比如说我们会有轮岗制，在销售团队会把人放在不同的岗位上，然后去历练，他可以跟不同的客户来打交道，或者是在公司内部负责公司内部运营，总之有不同岗位的转换。”柯兴华表示。第三，宝洁非常尊重员工，希望让员工感觉到宝洁是一个非常值得为此投入全部精力的公司。“我们希望员工能够在公司工作的时候，感觉到他们是为公司增加价值的，他们是有价值的存在。”第四，宝洁与员工的沟通是时时刻刻的。“我们也有员工沟通的‘第一真理时刻’，就是要让员工时时刻刻感觉到宝洁是一个伟大的公司，我们值得为这样的公司来服务。”
面对曾经的“队友”离开宝洁后成为“对手”，柯兴华也表现出十分的尊重。“宝洁非常尊重竞争。良好的竞争会促发更多的创新，也会促发业务的增长，所以竞争是件好事。”柯兴华表示，“宝洁并不只是内部具有好奇心的公司，在公司的外面也有非常强烈的好奇心。好消息是这个市场给了我们很多学习的机会，我们不仅可以向竞争对手学习，可以跟商业合作伙伴、客户学习，更可以向消费者学习。”在柯兴华看来，在向竞争对手学习的同时，更重要的是紧跟消费者需求。“每年可能有成千上万新的品牌出现，但每年也会有成千上万的品牌离开这个市场。我们要不断地创新，满足中国消费者的需求，向消费者学习，来获取灵感。”“中国是宝洁未来最主要的增长机会、最好的增长机会，我非常相信中国的未来。我们公司对中国的承诺也是长期的，我们会持续地在中国投资生产的设施、工厂，以及投资品牌、投资客户、合作伙伴，这是宝洁对中国市场的承诺。”柯兴华强调。
