1月1日正式履新以来，梅津利信任职资生堂中国总裁兼CEO已整整200天。

纵然已经浏览过其履历，在和梅津利信本人深入交谈后，你依旧会惊讶，一家百年日企的中国市场掌舵者，是如此“超乎想象”。

年轻：时年44岁，是资生堂中国42年历程以来最年轻的CEO；

开放：2011年9月加入资生堂以来，锐意推动多个新项目、新品牌，组织参与多项集团架构变革，并始终对中国市场的新消费者、新趋势、新品牌持开放态度；

国际化：英语流利，举止坦率热情，职场起点在美国，资生堂是他服务的第一家日本企业；

自信：大胆直面有关资生堂集团的“尖锐”提问，坚信百年资生堂的创新历程能够持续激发美的力量；

坚定：全面创新，看好中国市场前景，积极参与竞争，确保资生堂能够抓住下一轮增长机遇。

这种耳目一新，恰好是进入“关键时刻”的资生堂所亟需的。

从集团层面来看，在刚刚过去的2022年，资生堂迎来了150周年。2023年，是资生堂迈向下一个150年的初始年。

为长期向好，资生堂由原有的“WIN 2023 and Beyond”战略转向“SHIFT 2025 and Beyond”。这意味着，为迈向下一个百年，集团将从原来的“防守”转向“进攻”，进一步扩大增长。

在中国市场，资生堂迎来更大挑战。

受疫情持续影响，资生堂中国承压，2022年，曾在中国业绩“狂飙”的资生堂在中国面临6年来的首度亏损。

同时，随大环境影响，中国消费市场的消费逻辑正在发生深刻变化，靠单一品牌、渠道“粗放式”拉动增长的年代一去不返，可持续的本土化运营能力成为外资企业决胜中国的下一个增长点。

摆在梅津利信面前的，不是个轻松的开场。

近日，CBO独家专访了梅津利信，这也是其首次公开接受媒体采访。一小时里，这位“关键先生”知无不言。从他身上，我们窥见了资生堂中国的新变化、新战略和新未来。

△资生堂中国总裁兼CEO梅津利信

01
精通战略的“混合体”

“我是一个‘混合体’。”当梅津利信操着流利英文这样介绍自己的时候，你很快能够明白他身上迷人的“混合”元素。

2003年，不同于大多数日本新卒就业路径，梅津利信的职业生涯起始于美国，并在李奥贝纳广告公司、电通公司等多家公司锻炼出开阔的国际视野、敏锐的营销能力和市场敏感度。

在美国工作多年后，2011年9月，梅津利信入职资生堂——这是他首次服务日本企业。

彼时的资生堂，正处于一个亟待快速全球扩张的阶段，梅津利信还记得，当年，资生堂集团的国际业务占比仅在30%，尚有70%的市场在日本国内。

△资生堂银座大楼

初入资生堂，梅津利信在国际业务部负责品牌营销，参与多个品牌的产品开发。在此之后，梅津利信也参与了亚洲和中国业务战略等工作。

全球视野所带来的历练，加上未曾改变的日本人基因，让梅津利信兼收并蓄，这一“混合”特质让他在加入资生堂后迅速大放异彩，坐上“职升机”。

2014年，鱼谷雅彦“空降”资生堂，任职资生堂集团CEO至今——兼具魄力、执行力和强大的国际化视野，在鱼谷雅彦的领导下，资生堂的创新和全球化之路开启。

也是在同一年，作为鱼谷雅彦复兴资生堂计划中的关键一环，梅津利信被调至经营企划部，从此，他便扮演了资生堂集团的“智囊”的角色，参与了集团近十年来的多项重大战略制定。

2015年，梅津利信参与主导了“VISION 2020”中长期经营战略，对资生堂集团事业结构进行大刀阔斧改革。

2018年，梅津利信升任集团经营战略部长。

2019年，梅津利信升任集团首席战略官，并在2011年主导了集团迈向“WIN 2023”中长期经营战略的变革，让资生堂朝着全球化迈进。

2020年至2022年期间，梅津利信还兼任EFFECTIM公司CEO。随着数字化及可持续发展成为集团核心战略，梅津利信于2022年开始全面负责集团战略、新业务开发、数字化转型及可持续发展战略。

纵观梅津利信的履历，可以发现，他擅长以数字化为推手，对外实现营销、销售等商业模式的创新，对内实现组织架构的优化。

2023年的今天，在无数个梅津利信这样新鲜血液的推动下，资生堂早已焕然一新。根据2022年全年财报显示，资生堂全年销售555亿人民币，日本本土市场的业务占比已降至22.3%。在接近80%占比的全球业务中，中国的地位，不容忽视。

2017年，资生堂中国成为集团最大海外市场；在2021年至2022年的多个滚动月中，中国多次赶超日本，成为资生堂的海外第一大市场，更成为全球第一大市场。

“从2003年开始，我就深入了解中国市场，迄今20年了。”如今，中国市场的变革将由梅津利信亲手开启。

02
开启资生堂中国的第4次变革

名字发源于中国典籍《易经》，自诞生之日起，资生堂就与中国渊源深厚。

△资生堂得名自中国古籍《易经》

1981年，资生堂成为最早进入中国市场的国际美妆集团。42年来，资生堂深耕中国市场，与中国市场互相成就，让美“资生”。

△1981年，乘着改革开放的春风，资生堂成为首个进入中国市场的国际美妆集团

在梅津利信眼中，资生堂在中国的这42年，可以明显分为4个发展阶段。

第一个阶段是1981年到2000年。彼时，改革开放的春风吹拂中国各地，中国消费者对美好生活的需求被极大唤醒。在入华的前20年，资生堂为中国消费者带来耳目一新的日本商品和美妆潮流，扎下让美资生的“根”。

但是资生堂很快意识到中国市场之大、中国消费者之复杂，随后，资生堂先后在北京合资成立资生堂丽源化妆品有限公司，在上海合资成立上海卓多姿中信化妆品有限公司，开始进行本土化的品牌生产，以更好关照当地消费者需求。

△1983年，资生堂与北京丽源开展技术合作，生产“华姿”系列产品，为中国消费者提供专业的产品和服务

第二个阶段从2000年开启。2001年，资生堂成立资生堂（中国）研究开发中心有限公司；2003年，资生堂在上海设立控股公司资生堂（中国）投资有限公司。至此，资生堂在中国也有了决策的“大脑”和执行的“手腕”。

针对中国市场的消费特性，资生堂借助日本的研发实力，在中国市场加强美妆品牌和产品的本土化、定制化。

资生堂相继为中国市场“量身定制”了三大品牌。1994年，欧珀莱诞生，主攻百货渠道，2015年零售额约为30亿元人民币；2001年，泊美诞生，这是资生堂首个下沉CS渠道的品牌。2022年，泊美被资生堂抛售；2006年，悠莱诞生，在中国美妆CS渠道狂奔的前20年，悠莱居功甚伟，至今仍是该渠道难以被替代的常青品牌。

△资生堂在中国市场推出的本土化品牌：欧珀莱、悠莱

第三个阶段，则是2015年前后，资生堂开启“VISION 2020”中长期战略进行“自救”的关键期。彼时，资生堂的压力，一个来自日本业务的增长潜力，一个是海外盈利能力处于低位。

“VISION 2020”中长期战略分析认为，增长疲软的最主要原因是对品牌和业务的营销、研发投资不够，故而消费者没有对资生堂产生强大而具有黏性的品牌印象。

显而易见，在此阶段，建立强大的产品组合，是资生堂中国的当务之急。

梅津利信对此记忆犹新，他告诉CBO记者，彼时的中国市场加速发展，为满足中国消费者个性化需求，资生堂进一步专业化、多样化丰富产品矩阵，依次将专业彩妆NARS娜斯、纯净美妆代表品牌Drunk Elephant醉象、敏感肌护理品牌d program安肌心语等一大批在细分领域独占鳌头的品牌，快速引入中国市场。

同期，资生堂还加入香水争夺战，通过大肆收购扩产香水业务，确立了资生堂独一无二的品牌矩阵。近年来，Issey Miyake三宅一生、Narciso Rodriguez纳西索·罗德里格斯等香水品牌相继登陆中国市场。

△资生堂集团丰富而平衡的美肤品牌组合

第四个阶段，则发生在2023年的当下和梅津利信所引领的未来。

未来，资生堂中国将进一步满足消费者需求，深入参与本土化创新，不断加码在中国市场的投资，并将在中国的创新经验复制到其他市场。

2022年5月，资生堂在华设立的首个专项投资基金——资悦基金成立。2022年8月，资生堂旗下资悦基金领投创健医疗，后者是重组胶原蛋白赛道头部企业。

“在中国，为中国。”这句话，梅津利信在采访中重复了3次。

03
新官“三把火”
引领生活方式的变革

新官“三把火”，外企在中国新任掌舵者的前几个大动作，往往有革旧鼎新之意，也预示着其掌权方向和方式。

不同于大部分领导人来势汹汹、从上至下的“三把火”，从3月正式搬家到上海后，梅津利信首先从资生堂中国内部“开刀”，让最了解中国市场的员工说说“心里话”。

据资生堂中国内部人员透露，“三把火”是围绕组织内部打造的战略目标，梅津利信在集团内部启动了“三把火”的创意征集，动员所有员工打开言路，提供想法和建议。

“给了我很大启发！”梅津利信赞叹不已。他告诉CBO记者，基于目前搜集到的珍贵信息，他将带领资生堂中国燃起这“三把火”：进一步推进增长；进一步实现组织优化；进一步确保组织和所有员工都有更好发展。

这似乎也印证了梅津利信的自我评价——“不喜欢等级森严的制度，不喜欢无聊的工作”。平等的相处方式、开放的心态以及过去职业经历中对组织管理的深刻理解，决定了他能够成为一个看问题更透彻的领导人；对工作的热情和信念感，让他在瞄准目标后毫不迟疑。

那么梅津利信的目标是什么？

“时刻保持对中国消费者的需求有深刻的洞见和理解。积极参与竞争，确保我们的品牌始终保持对消费者拥有吸引力，持续抬升资生堂中国的地位。”

△消费者参观Clé de Peau Beauté肌肤之钥“钻光之境”快闪店

营销出身，又有国际化背景的战略历练，梅津利信无比熟悉消费者行为。

履新半年，他通过马不停蹄接触代理商、经销商等各个合作伙伴，也对中国市场和消费者变化做了深入观察。半年下来，梅津利信对中国经济充满信心，也对资生堂在中国市场的快速增长充满信心。

原因何在？

很简单，消费者的需求一直在。而资生堂，150年来一直在迭代，以满足更多消费者的需求。

梅津利信强烈感觉到，当今的中国消费者有很强的的消费欲望，非常渴求尝试新产品、新服务；但同时，他们又不是不在乎价格，对价格相对敏感。

“消费者的需求和兴趣点依旧在，但是需要新产品、新服务的新触点去激发。同时，中国本土类国潮品牌蓬勃发展。”梅津利信兴致勃勃地告诉记者，他近期就购买了某中国本土品牌的球鞋。

梅津利信还看到两处机会：第一，中国市场的消费升级仍在持续，这是资生堂接下来的重点；第二，在中国2/3/4线城市甚至更下沉市场的“长尾”消费者们，消费升级的欲望同样迫切。



因此，资生堂中国将搭建更通畅的触达渠道，用更多元的方式触达消费者。“在每一个有消费者的地方满足消费者的需求。”

他敏锐察觉，疫情之后，中国消费者对改善自己生活方式有极为强烈的需求。梅津利信认为，在未来，资生堂将不仅仅聚焦于某一品类、品牌甚至某一个产品的推新和变革，更是要启动生活方式的变革，激发更多中国消费者的美丽。

这正印证了资生堂集团的使命——“美力创新，让世界更好”。

04
驳“资生堂保守论”
150年来，从未掉入“快增长”陷阱

资生堂中国的“新”与“变”，不仅仅只体现在梅津一人身上。此次采访让人印象深刻的是，资生堂中国从下至上，各层级由内而外地凝聚、坦诚与开放。

最为典型的例子就是，一个尖锐的质疑，竟然从公关层面都畅通无阻，直接递到了梅津利信面前。

在专访现场，CBO问出了一个业界普遍关心的问题：“长期以来，不少业内人士向我们反映，同欧美系的外资巨头相比，日本企业普遍存在着中国市场决策链路较长等问题，被贴上「保守」、「本土化和开放程度不够」等标签，您怎么看这一论调？”

梅津利信听完后只是爽朗笑笑，他身体前倾，诚恳地告诉记者：“我个人认为，虽然资生堂是一家日本企业，但是150年间，我们一直在变化。”

他细数道，资生堂在中国市场的42年间，一共经历4个阶段，不管是第一个进入中国，第一个在中国成立合资公司，第一个推出本土化的品牌，第一个关照CS渠道……每一个阶段都是一次大的蜕变。

“我想强调：资生堂始终更专注中长期增长，而非短期快速增长。”

梅津利信的回答，其实隐含着对美妆界一个热门问题的回答——“什么是长期主义？如何打造长期主义？”

在常规认知里，一个集团内部的各部门中，最容易出圈的莫非营销。口号是“快、准、狠”，方式是“高举高打”。甚至很多时候，「营销做得好」就约等于「品牌立得住，集团做得好」。

君不见，在过去20年间，大屏时代的广告们“狂轰乱炸”，砸出了多少个快速破亿甚至十亿的现象级品牌。但是随着消费者注意力的转移，营销的泡沫散去，空留一地鸡毛。

近两年，哲学家韩炳哲《倦怠社会》一书热度高居不下，书中对社会现状和人类个体的范式研究，似乎也可以平移至商业：当前，人们生活在一个过度积极的时代。竞争激烈、以服务为导向的社会正在损害后现代的个体。

同理，中国美妆行业也曾长时间身处一个“过度积极”的时代，“唯数字论、营销为王、速度决定一切”等言论长期处于主导地位。在这样的背景下，资生堂150年来的“诚”与“拙”，尤为可贵。

△1872年，资生堂作为日本首家民间西式药房，正式在东京银座亮相

梅津利信非常清楚这一点，他对百年资生堂身后的“日式美学”尤为骄傲，从日式之美，到东方之美，资生堂百年来步履不停。

可以说，资生堂在前150年的历程中，从未掉入“快增长”陷阱，而是通过一个个中长期规划，不断推动改革，不断地在品牌、研发、生产、数字技术、人力资源方面进行投入，以确保这家百年企业的长期增长。

同样，42年间，资生堂以突破的决心，在中国市场做不断在做调整和变化。尤其是在战略的方向和决策的细节上，资生堂在稳步变革。

“我要对中国市场许下一个坚定承诺：快速为中国市场创造价值，为消费者创造价值，快速作出决定，以满足中国市场需求。”梅津利信话语坚决。

05
世事如棋局局新
用创新去“进攻”，赢在中国

梅津利信的爷爷，很擅长下围棋。从小耳濡目染，围棋这一中日共享的宝贵遗产，让他感触良多。

采访即将结束时，梅津利信引用了一句俗语“世事如棋局局新”，来描绘履新的心情。

他认为，世事一直变化，就像是棋盘一样。来中国以后，梅津利信深切感受到“身边的一切都在快速变化，如波涛、如棋局，不管浪如何变化、棋局行至何种地步，我都要更好地适应节奏。”

资生堂中国未来的节奏，就是在梅津利信带领下，用创新去更主动“进攻”。

△资生堂研发中心开放式创新项目“菲波娜”（fibona）

这一“进攻”号角的奏响，既来自资生堂集团层面的全面战略转型，也是来自梅津利信自身对中国市场的深切体察。

首先，在2023年2月，资生堂全新的中长期计划“SHIFT 2025 and Beyond”，就明确了集团在未来三年的攻势，以求“凭借我们的传统成为全球赢家”。为此，资生堂将在集团层面实施重大改革，具体体现为三点：提升品牌资产，持续投入创新，引入全球人才和强化领导力建设。

具体到中国，梅津利信明确对CBO记者表示，在其任期内，要“进一步激发「创新」，进一步启发中国消费者对美的需求。”因此，资生堂将在中国以消费者和客户为中心，不断打造投资组合，放大品牌的价值。

基于中国本土消费市场的新兴需求，资生堂看到了中国消费者对功效、皮肤基础科学、口服美容的更广泛需求，也看到了电商渠道新的增长潜力。未来，资生堂麾下的资悦基金，将更专注于提升自身组织能力的投资（如数字化、科技赋能等），以及更关注具有创新精神的中国本土企业。

△资生堂中国东方美谷研发中心

当然，对于创新，梅津利信也有自己的标准。

首先，梅津利信认为，创新最重要的是要与自身实力产生合力，凸显出企业最强的点，产生1+1＞2的功效。例如，资生堂一直是日式之美的代表，未来的创新也要凸显这一美力。

其次，虽然日本产品品质受到中国消费者认可，但资生堂集团依旧存在产品周期长的问题，怎样能够缩短产品周期？将是他下一步努力的创新方向。

第三，更多样化、专业化地满足消费者的需求。

最后，除了要发挥资生堂自身的长板，集团也将通过与合作伙伴的合作，填补在其他方面的不足。

“好奇”，是梅津利信过去10年不断制定战略，启动新品牌和产品的源动力。在采访中，他不断分享自己在中国的所见所得，上海密密麻麻的咖啡店、国内商界的酒文化……都能激发他的好奇与思考。

世事如棋局局新，在资生堂中国的“关键时刻”，“关键先生”——梅津利信，已立于棋局前。

“高手在腹，低手在边”，说的是高手往往注重中腹的争夺,低手只顾围边地。深谙围棋之道的梅津利信显然明白，唯有专注，才能“棋从断处生”。

毕竟，下棋，最终是为了赢。