- 2024-08-23
- 阅读量：3900
- 来源｜化妆品财经在线
- 作者｜CBO
永远把商品力和品牌力作为第一选项。
8月18日，由CBO化妆品财经在线、中国百货商业协会联合主办的2024化妆品百强会议在上海举行，此次会议以“抛鞋·择路”为主题，深度探讨了在新消费时代下，化妆品行业广泛关注的话题。
会上，福州图雅贸易有限公司创始人张学华站在代理商角度，带来《回归消费者逻辑，解锁代理商持续增长密码》主题演讲，提出了当前传统代理商所面临的困境与困惑，以及在不确定的市场因素之下，如何去应对变化。以下为演讲内容：
今天的会议主题是“抛鞋·择路”，我认为抛鞋·择路，不是告诉别人要选择走哪一条路，而是不管走哪一条路，这一条路要怎么走，都需要当前的从业者去重新做些底层思考。
具体到化妆品行业，向左向右要么就是重新整理这一盘货，卖好这一盘货重新做一家能真正卖产品的店，要么提升服务能力做好项目。至于到底走哪一条路，还是根据每个人的情况因人而异的。
当前美妆代理商群体遇到的困境，从品牌到代理，再到零售、消费者，任何一个环节其实都是息息相关，完全形成一个闭环，唇齿相依的，只要任何一个环节出问题，所有的环节日子都不会好过。
在此背景下，很多品牌开始了直供线下渠道，也许是因为代理商的价值出现了问题，在这么艰难的大环境下，品牌方其实能把品牌做好就不容易了，哪还有精力去直供渠道。今天代理群体出现了困境，光从代理的角度来看这个问题其实很难真正找到答案的。
在讲底层的思考之前，先讲一个案例，就是如何看待胖东来爆改传统超市话题，尤其是最近特别火的爆改永辉超市这个案例。
我是这样看的，为什么过去几年，一直是线下最重要的渠道之一的传统商超，到如今只有胖东来、沃尔玛山姆等屈指可数的超市能够穿越周期。究其原因就是，只有他们在好好地卖货，其他的都在想着怎么收进场费、条码费，都在想怎么增加它的非营业性收入。
事实上，从商业的发展上看，20年前的永辉其实就是现在的胖东来。然而为什么在20年后，永辉要重新去学习胖东来呢？很多美妆行业的朋友都去过胖东来参观，我是没有去过的。也有朋友说，让我去看看胖东来在卖什么产品，我的回答是，按胖东来的选品逻辑来看，真正的好产品好品牌，今天在胖东来没有卖的，过几天应该也会卖，反之，他今天在卖的，过几天也会下架，所以产品没有什么好看的。
永辉对我来说，又熟悉又陌生。熟悉是因为我刚做业务的时候，负责的第一个客户就是永辉。20年前的永辉有十家店，当时在当地最大的超市是华榕超市，应该有接近100家店，在当地是属于垄断性的一个市场份额。
印象特别深的是，我做业务员的时候，永辉每周结货款，而华联超市是按规定两个月结一次，但是到了两个月的周期，依然很难完成结算。所以当时每个业务员都会想把最好的产品，最好的价格给到永辉。当时的每个永辉超市，都是消费者排队结账的场面。后来，华榕超市没了，今天的永辉对比当时的华联超市，有过之而无不及。所以从这点来看永辉还在都是幸运的。
今天，永辉能在创始人的带领下弯下腰向胖东来学习，我觉得这其实是线下渠道的复兴之所在。所以，最好的产品，最好的价格给消费者，最好的条款给上下游合作伙伴，我觉得这是根本中的根本。
抖音上有一条很火的内容，说是胖东来的员工少上两个小时的班，我觉得与其说这是增加员工的福利，还不如说这是提高了零售效率。此外还有胖东来的路线调整、陈列位置等等，永辉有这么多的职业经理，难道他们不知道吗。因为今天胖东来做对了，所以市场认为胖东来的什么都是对的。其实，从某种层面上，今天的胖东来就像以前的海底捞一样，是大家略微地把它神化了。
底层思考首先我来自底层来自农村出身农民，其次我做职业经理人的时候，在小护士、欧莱雅、相宜本草三个品牌很遗憾也很庆幸都没有做过高管。之后，我从事的也是化妆品代理的生意，多年前的线下确实是百花齐放，但今天好像只有几朵花在盛开。所以我感觉并不是技术不对，也不是我们不够努力，也许是底层出问题了，底层思考大道至简。
第一个思考点，五花八门的线下渠道，到底怎么分类？以前可能按百货、超市、饰品店、化妆品店，甚至母婴店划分，但是今天呢，其实已经很难归类，就像我们的叫一些渠道叫新渠道，其实已经走过30年，比很多新锐品牌的创始人年龄都大。怎么就叫他新渠道呢？就好比今天看到一个人年龄大，就以为他老了，应该看他在想什么，在思考什么，在说什么。
我觉得线下渠道也许只有两种类型，一种靠BA推，贸易条款复杂，进场费、条码费进货送手机送旅游实销结等。第二种是轻BA，贸易条款简单，比的是综合实力。
一个品牌把产品生产出来，弄一个堆头让BA去推，这个不难；一个产品，同时陈列有20个不同品牌的条码，如何让消费者选你，这才是挑战。所以我个人认为，把前者叫旧线下或者叫旧零售，后者才是真正地叫新零售。
第二点思考，线下的优势到底是什么？这两三年来，化妆品行业都在讲线下优势，门店有BA在推产品，可以帮消费者涂抹，与顾客互动。都说线下是讲情感的地方，能带给消费者非常主观的一个心理感受，但是在我看来，这是对的但过去线下出问题，往往也就是在这两点上。
今天，很多的新锐国货品牌，要做线下的时候怎么办？很多马上想到出线下专供的产品，当前的线下是少一个低折扣高利润的产品吗？过去五年有哪一个专供线下的产品做得好呢？在三年前，有一个非常好的新锐国货品牌做线下出专柜出很多专供品，当时品牌已经找到了各个地方非常好的代理商来做，问我的意见，我说不做，这很难做好，结果今天真做死掉了，逻辑很简单，它本质上加大了我们今天线下的负担。
新锐国货品牌在线上，为什么能成功，成功的点在哪里，而线下到今天为什么这么困难？你能给线下渠道带来什么价值与赋能？我相信只有品牌真正去思考这一点，想明白并做到了，才能够成功。在线下渠道调整时期，每一个品牌生产一个低折扣高客单的产品太容易了。那每个品牌都能成功吗？
第三个思考是消费者在哪里，我们的店就要在哪里。目前来看，消费者在购物中心。过去多少年，化妆品店已经是人不在哪里，店开到哪里。或者说从农村包围城市，已经到城市再回到农村。更多的原因可能是房租高，竞争更加激烈了。
事实上，市场有一个九块九的店，开在购物中心的，今天已经成为线下连锁的巨头企业。这些年，其实也有一些开在购物中心的美妆店，取得非常好的成长。
过去的五年，有哪些品牌是在屈臣氏，在传统的线下渠道成长起来的？一个都没有。一个非常好的品牌珀莱雅，当它线下占比只有5%的时候，它成为超级品牌。之前的国内所有的产品经理，如果讲起向国货品牌去学习觉得是丢脸的，但今天所有国货品牌的产品经理，他去学珀莱雅，是不会觉得丢脸的。
过去三年，我们公司接品牌的逻辑就三点：线上卖不好的，等于不是好品牌；线上卖得好的，不一定是好品牌——看这些品牌有没有控价控渠道。
第四个思考，消费者为什么不买呢？在化妆品店生意好做的时候，更多的化妆品店老板，都是盯着隔壁的化妆品店，我卖的货，他怎么也卖呢？逼着我们的代理商、品牌方做独家区域保护。再到了后面，所有从传统渠道成长起来的品牌，真正有想法的品牌，全面地去拥抱线上，线下就开始关注护理。
一直以来，我觉得线下是太高调又太低调，太高调是线下一直在教育消费者，太低调是线下真的有很多很多的优势。比如，店铺在当地20年的沉淀，店长是多么的专业，比所谓新零售的店长都专业。那为什么我们这么低调呢？为什么别人卖得好的我们就不卖呢？大家想象一下，当别的店铺里面所有好卖的东西，我们就不卖，那我们20年的沉淀，不是把消费者就推给他了吗？我们想推着品牌就是好品牌，我们想卖的品却并没有出现在老板娘的梳妆台上，在当下其实还是很普遍的。
做代理十几年来，最大的感受是此前会经常同行交流，会去了解哪些品牌在别的地方做如何怎么做。这三四年来，就不再去看其他的代理商做什么，怎么做。我们也没有把无论是福建，还是全国的代理商当作竞争对手。一方面是这个市场足够大另一方面，我们不希望公司做得太大，做太大了真的很累。如果一个公司出问题就两点，要么这家公司快速增长，要么就是下降。所以我希望公司稳定一点，保持稳定增长。
第五点思考，什么是存量？最近这三四年，特别多的行业在讲存量思维，从宏观的角度来讲，也许是存量思维。当今天的很多的化妆品店，留下的都是38岁以上的人，我觉得是一没质量，二没数量，三还是不是你的存量？从这个战略角度看，我觉得也存量思维是消极的。
其实，我本质上对当下的存量思维说法，在过去三四年是不认可的。尤其在今天，消费者确实就是既要又要，零售商也是尽量既要又要。我在内部就讲一句话，客户在既要又要的时候，到底是要多少个点？如果我能满足多一点，我可能就能跟这个客户合作得好。这也是我想说的第六点：既要又要还要！到底什么是不要？图雅公司现在取得的一点成绩，不是我们做了什么做得多好，而是我们非常坚持不做什么。
第七点，到底什么是线下服务？线下服务肯定是包括很多，但我个人觉得，过去我们很长的一段时间，线下服务一定是过度的。在很长的一段时间，我们谈起这个代理商好不好，其实就看他有没有几个会卖货的BA。我跟一个当地的百强都开玩笑，我说不以真正的好产品好品牌为主的服务，都是耍流氓。
第八点，新锐国货为什么能成功？我想成功是必然的，失败是偶然的。举一个例子，到今天为止，我唯一在线上买过一次化妆品，就是至本洗面奶，售价59元。买到产品之后，从包装，到里面任何一个细节，都亲自体验过，真正震撼到我。市场有些洗面奶，进价都比这个贵。
在和很多新锐品牌合作之后，我更坚定了这一句话：今天新锐国货的创始人，他们真的很多东西是特别优秀。这些来自阿里巴巴，来自欧莱雅，来自百度，甚至有研发工程师等等出身的人，真的特别重视产品，特别重视消费者，特别重视数字化，再加上确实抓住了线上渠道的红利，还有就是资本的加持。
我之前一直认为资本对化妆品品牌有很大的帮助，和很多线下伙伴们聊天，大家也都是说这个品牌，就是资本炒起来的。我更愿意以向善的角度来看资本，所以我就说新锐国货成功一定是必然，失败是偶然的。
第九点，也是我想说的最后一点思考——新锐国货为什么卖不动？当然，今天更多指的是，在旧的线下渠道卖不动。我也讲了，卖不好是必然，卖得好是偶然。第一，因为我们留下的消费者是38岁以上，消费者画像也不对。第二就是没有好好卖，我们今天卖欧莱雅、卖贝德玛，卖所有的这些新锐国货，有没有像卖项目一样好好卖，有没有像十年前做自然堂，做珀莱雅一样好好做？
如果你的店不卖当下最主流的商品，你如何成为当地一家最主流的化妆品店？我相信中国的零售，也许正在进入最好的周期。理由很简单，中国零售在线上天猫、京东、小红书等等已经取得了垄断性的成功。线下传统渠道经过二三十年的沉淀，没有像今天这样认真去复盘什么是零售的本质，从来没有像今天这样重视零售的效率。
今天，线下零售的竞争，完全进入了更高水平的竞争，相信能走过这个困难周期的企业，将不只是在中国本土，一定会在全世界取得很大的成功。我呼吁所有的美业人士，永远把商品力和品牌力作为第一选项，也是唯一不可否决选项，才能让线下百花齐放春满园。
（记者张钊整理）
会上，福州图雅贸易有限公司创始人张学华站在代理商角度，带来《回归消费者逻辑，解锁代理商持续增长密码》主题演讲，提出了当前传统代理商所面临的困境与困惑，以及在不确定的市场因素之下，如何去应对变化。以下为演讲内容：
● 福州图雅贸易有限公司创始人张学华
今天的会议主题是“抛鞋·择路”，我认为抛鞋·择路，不是告诉别人要选择走哪一条路，而是不管走哪一条路，这一条路要怎么走，都需要当前的从业者去重新做些底层思考。
具体到化妆品行业，向左向右要么就是重新整理这一盘货，卖好这一盘货重新做一家能真正卖产品的店，要么提升服务能力做好项目。至于到底走哪一条路，还是根据每个人的情况因人而异的。
当前美妆代理商群体遇到的困境，从品牌到代理，再到零售、消费者，任何一个环节其实都是息息相关，完全形成一个闭环，唇齿相依的，只要任何一个环节出问题，所有的环节日子都不会好过。
在此背景下，很多品牌开始了直供线下渠道，也许是因为代理商的价值出现了问题，在这么艰难的大环境下，品牌方其实能把品牌做好就不容易了，哪还有精力去直供渠道。今天代理群体出现了困境，光从代理的角度来看这个问题其实很难真正找到答案的。
在讲底层的思考之前，先讲一个案例，就是如何看待胖东来爆改传统超市话题，尤其是最近特别火的爆改永辉超市这个案例。
我是这样看的，为什么过去几年，一直是线下最重要的渠道之一的传统商超，到如今只有胖东来、沃尔玛山姆等屈指可数的超市能够穿越周期。究其原因就是，只有他们在好好地卖货，其他的都在想着怎么收进场费、条码费，都在想怎么增加它的非营业性收入。
事实上，从商业的发展上看，20年前的永辉其实就是现在的胖东来。然而为什么在20年后，永辉要重新去学习胖东来呢？很多美妆行业的朋友都去过胖东来参观，我是没有去过的。也有朋友说，让我去看看胖东来在卖什么产品，我的回答是，按胖东来的选品逻辑来看，真正的好产品好品牌，今天在胖东来没有卖的，过几天应该也会卖，反之，他今天在卖的，过几天也会下架，所以产品没有什么好看的。
永辉对我来说，又熟悉又陌生。熟悉是因为我刚做业务的时候，负责的第一个客户就是永辉。20年前的永辉有十家店，当时在当地最大的超市是华榕超市，应该有接近100家店，在当地是属于垄断性的一个市场份额。
印象特别深的是，我做业务员的时候，永辉每周结货款，而华联超市是按规定两个月结一次，但是到了两个月的周期，依然很难完成结算。所以当时每个业务员都会想把最好的产品，最好的价格给到永辉。当时的每个永辉超市，都是消费者排队结账的场面。后来，华榕超市没了，今天的永辉对比当时的华联超市，有过之而无不及。所以从这点来看永辉还在都是幸运的。
今天，永辉能在创始人的带领下弯下腰向胖东来学习，我觉得这其实是线下渠道的复兴之所在。所以，最好的产品，最好的价格给消费者，最好的条款给上下游合作伙伴，我觉得这是根本中的根本。
抖音上有一条很火的内容，说是胖东来的员工少上两个小时的班，我觉得与其说这是增加员工的福利，还不如说这是提高了零售效率。此外还有胖东来的路线调整、陈列位置等等，永辉有这么多的职业经理，难道他们不知道吗。因为今天胖东来做对了，所以市场认为胖东来的什么都是对的。其实，从某种层面上，今天的胖东来就像以前的海底捞一样，是大家略微地把它神化了。
底层思考首先我来自底层来自农村出身农民，其次我做职业经理人的时候，在小护士、欧莱雅、相宜本草三个品牌很遗憾也很庆幸都没有做过高管。之后，我从事的也是化妆品代理的生意，多年前的线下确实是百花齐放，但今天好像只有几朵花在盛开。所以我感觉并不是技术不对，也不是我们不够努力，也许是底层出问题了，底层思考大道至简。
第一个思考点，五花八门的线下渠道，到底怎么分类？以前可能按百货、超市、饰品店、化妆品店，甚至母婴店划分，但是今天呢，其实已经很难归类，就像我们的叫一些渠道叫新渠道，其实已经走过30年，比很多新锐品牌的创始人年龄都大。怎么就叫他新渠道呢？就好比今天看到一个人年龄大，就以为他老了，应该看他在想什么，在思考什么，在说什么。
我觉得线下渠道也许只有两种类型，一种靠BA推，贸易条款复杂，进场费、条码费进货送手机送旅游实销结等。第二种是轻BA，贸易条款简单，比的是综合实力。
一个品牌把产品生产出来，弄一个堆头让BA去推，这个不难；一个产品，同时陈列有20个不同品牌的条码，如何让消费者选你，这才是挑战。所以我个人认为，把前者叫旧线下或者叫旧零售，后者才是真正地叫新零售。
第二点思考，线下的优势到底是什么？这两三年来，化妆品行业都在讲线下优势，门店有BA在推产品，可以帮消费者涂抹，与顾客互动。都说线下是讲情感的地方，能带给消费者非常主观的一个心理感受，但是在我看来，这是对的但过去线下出问题，往往也就是在这两点上。
今天，很多的新锐国货品牌，要做线下的时候怎么办？很多马上想到出线下专供的产品，当前的线下是少一个低折扣高利润的产品吗？过去五年有哪一个专供线下的产品做得好呢？在三年前，有一个非常好的新锐国货品牌做线下出专柜出很多专供品，当时品牌已经找到了各个地方非常好的代理商来做，问我的意见，我说不做，这很难做好，结果今天真做死掉了，逻辑很简单，它本质上加大了我们今天线下的负担。
新锐国货品牌在线上，为什么能成功，成功的点在哪里，而线下到今天为什么这么困难？你能给线下渠道带来什么价值与赋能？我相信只有品牌真正去思考这一点，想明白并做到了，才能够成功。在线下渠道调整时期，每一个品牌生产一个低折扣高客单的产品太容易了。那每个品牌都能成功吗？
第三个思考是消费者在哪里，我们的店就要在哪里。目前来看，消费者在购物中心。过去多少年，化妆品店已经是人不在哪里，店开到哪里。或者说从农村包围城市，已经到城市再回到农村。更多的原因可能是房租高，竞争更加激烈了。
事实上，市场有一个九块九的店，开在购物中心的，今天已经成为线下连锁的巨头企业。这些年，其实也有一些开在购物中心的美妆店，取得非常好的成长。
过去的五年，有哪些品牌是在屈臣氏，在传统的线下渠道成长起来的？一个都没有。一个非常好的品牌珀莱雅，当它线下占比只有5%的时候，它成为超级品牌。之前的国内所有的产品经理，如果讲起向国货品牌去学习觉得是丢脸的，但今天所有国货品牌的产品经理，他去学珀莱雅，是不会觉得丢脸的。
过去三年，我们公司接品牌的逻辑就三点：线上卖不好的，等于不是好品牌；线上卖得好的，不一定是好品牌——看这些品牌有没有控价控渠道。
第四个思考，消费者为什么不买呢？在化妆品店生意好做的时候，更多的化妆品店老板，都是盯着隔壁的化妆品店，我卖的货，他怎么也卖呢？逼着我们的代理商、品牌方做独家区域保护。再到了后面，所有从传统渠道成长起来的品牌，真正有想法的品牌，全面地去拥抱线上，线下就开始关注护理。
一直以来，我觉得线下是太高调又太低调，太高调是线下一直在教育消费者，太低调是线下真的有很多很多的优势。比如，店铺在当地20年的沉淀，店长是多么的专业，比所谓新零售的店长都专业。那为什么我们这么低调呢？为什么别人卖得好的我们就不卖呢？大家想象一下，当别的店铺里面所有好卖的东西，我们就不卖，那我们20年的沉淀，不是把消费者就推给他了吗？我们想推着品牌就是好品牌，我们想卖的品却并没有出现在老板娘的梳妆台上，在当下其实还是很普遍的。
做代理十几年来，最大的感受是此前会经常同行交流，会去了解哪些品牌在别的地方做如何怎么做。这三四年来，就不再去看其他的代理商做什么，怎么做。我们也没有把无论是福建，还是全国的代理商当作竞争对手。一方面是这个市场足够大另一方面，我们不希望公司做得太大，做太大了真的很累。如果一个公司出问题就两点，要么这家公司快速增长，要么就是下降。所以我希望公司稳定一点，保持稳定增长。
第五点思考，什么是存量？最近这三四年，特别多的行业在讲存量思维，从宏观的角度来讲，也许是存量思维。当今天的很多的化妆品店，留下的都是38岁以上的人，我觉得是一没质量，二没数量，三还是不是你的存量？从这个战略角度看，我觉得也存量思维是消极的。
其实，我本质上对当下的存量思维说法，在过去三四年是不认可的。尤其在今天，消费者确实就是既要又要，零售商也是尽量既要又要。我在内部就讲一句话，客户在既要又要的时候，到底是要多少个点？如果我能满足多一点，我可能就能跟这个客户合作得好。这也是我想说的第六点：既要又要还要！到底什么是不要？图雅公司现在取得的一点成绩，不是我们做了什么做得多好，而是我们非常坚持不做什么。
第七点，到底什么是线下服务？线下服务肯定是包括很多，但我个人觉得，过去我们很长的一段时间，线下服务一定是过度的。在很长的一段时间，我们谈起这个代理商好不好，其实就看他有没有几个会卖货的BA。我跟一个当地的百强都开玩笑，我说不以真正的好产品好品牌为主的服务，都是耍流氓。
第八点，新锐国货为什么能成功？我想成功是必然的，失败是偶然的。举一个例子，到今天为止，我唯一在线上买过一次化妆品，就是至本洗面奶，售价59元。买到产品之后，从包装，到里面任何一个细节，都亲自体验过，真正震撼到我。市场有些洗面奶，进价都比这个贵。
在和很多新锐品牌合作之后，我更坚定了这一句话：今天新锐国货的创始人，他们真的很多东西是特别优秀。这些来自阿里巴巴，来自欧莱雅，来自百度，甚至有研发工程师等等出身的人，真的特别重视产品，特别重视消费者，特别重视数字化，再加上确实抓住了线上渠道的红利，还有就是资本的加持。
我之前一直认为资本对化妆品品牌有很大的帮助，和很多线下伙伴们聊天，大家也都是说这个品牌，就是资本炒起来的。我更愿意以向善的角度来看资本，所以我就说新锐国货成功一定是必然，失败是偶然的。
第九点，也是我想说的最后一点思考——新锐国货为什么卖不动？当然，今天更多指的是，在旧的线下渠道卖不动。我也讲了，卖不好是必然，卖得好是偶然。第一，因为我们留下的消费者是38岁以上，消费者画像也不对。第二就是没有好好卖，我们今天卖欧莱雅、卖贝德玛，卖所有的这些新锐国货，有没有像卖项目一样好好卖，有没有像十年前做自然堂，做珀莱雅一样好好做？
如果你的店不卖当下最主流的商品，你如何成为当地一家最主流的化妆品店？我相信中国的零售，也许正在进入最好的周期。理由很简单，中国零售在线上天猫、京东、小红书等等已经取得了垄断性的成功。线下传统渠道经过二三十年的沉淀，没有像今天这样认真去复盘什么是零售的本质，从来没有像今天这样重视零售的效率。
今天，线下零售的竞争，完全进入了更高水平的竞争，相信能走过这个困难周期的企业，将不只是在中国本土，一定会在全世界取得很大的成功。我呼吁所有的美业人士，永远把商品力和品牌力作为第一选项，也是唯一不可否决选项，才能让线下百花齐放春满园。
（记者张钊整理）
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