- 2025-06-20
- 阅读量：4983
- 来源｜化妆品财经在线
- 作者｜徐紫绡
从“强运营”走向“强中台”。
6月16日，珀莱雅宣布重要人事任命：具有国际视野与本土落地经验的汪奕峰女士出任产品开发负责人兼孵化品牌副总经理。
此次任命，正值珀莱雅提出“从百亿迈向全球前十”的关键节点，不仅回答了企业“产品力如何沉淀为品牌力”的问题，也释放出珀莱雅正从前端营销转向中后台能力建设、强调系统增长的信号。
面对更高增长预期和更加复杂的竞争格局，珀莱雅如何以产品中台重塑品牌基础设施，构建品牌长期主义的核心？汪奕峰的加入，或是关键起点。
01
品牌驱动模式
外资经验高管的价值在哪？
从产品力到品牌力，是所有头部国货面临的下一道关卡。尤其在完成“百亿营收”的阶段性目标之后，珀莱雅的下一步，不再是依靠单点爆品、强营销获取增量，而是构建一套能持续复制成功的品牌与产品协同体系。
据悉，汪奕峰拥有丰富的国际管理背景与本土战略实践经验。她拥有美国西北大学凯洛格商学院MBA及纽约州立石溪大学硕士学位，曾在欧莱雅、拜尔斯道夫、强生、高露洁、爱茉莉太平洋、伊利等全球及本土巨头企业担任核心管理职位，履历涵盖品牌战略、营销创新、产品体系构建等多个关键维度。
汪奕峰的加入，正补上了这一块长期能力建设的“中台短板”。这也意味着珀莱雅在品牌多元化与系统化发展的新阶段，进一步向“品牌背后的能力建设”倾斜。
珀莱雅对外评价道：“汪奕峰女士在品牌战略协同、产品开发系统与消费者导向创新方面具备深厚积累，是推动公司构建品牌中台、强化产品创新能力的重要推手。”
她擅长统筹“品”与“牌”的协同发展路径，不仅能赋能成熟品牌的系统升级，也具备从0到1孵化新品牌的实战经验——这正与珀莱雅当前的战略需求高度契合。
更重要的是，作为少数同时具备跨国公司系统训练与本土操盘经验的高管，她曾多次主导外资品牌在中国的转型与本土创新，例如聚焦高功效单品、推动功效型护肤产品与医研线协同，这与当前国货品牌正从基础护理走向功效深水区的趋势高度契合。
珀莱雅强调汪奕峰的重要职能是打通品牌战略、产品商业化与消费者洞察三大体系。
在某种程度上，珀莱雅引入汪奕峰，是一次由“战术品牌运营”向“战略能力建设”转变的试探。
02
中后台转型
如何打通“产品-品牌-市场”闭环？
随着营销红利触顶，“好产品自己会说话”成为行业共识，但如何从组织架构上支持这一理念？珀莱雅的做法是：强化产品开发系统与内外协同机制，构建真正以消费者为导向的品牌创新流程。
据珀莱雅披露，汪奕峰上任后即着手推动“品牌创新发展模式”搭建，其核心理念为借鉴集团总部DMI、区域性DMI（Direction Marketing International）及BD（Brand Development），将其与本土企业更灵活的运营结构结合起来，打造一套适合珀莱雅现阶段的“上层设计”。
未来具体的发展策略包含三个方面。
一是产品开发系统革新。通过PLM（产品生命周期管理系统）进行产品开发流程的数字化重构，推动跨部门协同、流程标准化与复盘机制落地，从“人带项目”变为“系统带项目”。
二是强化外部共创机制。鼓励与上游研发公司、医研机构、原料供应商等深度合作，不仅获取资源，更借外力激发内部创新。
三是品牌差异化细分策略。一方面继续加码主品牌如“源力系列”“二类器械面膜”等高壁垒单品线；另一方面加强悦芙媞、科瑞肤等子品牌的独立定位和增长路径，并前瞻性探索医美、男士护肤等潜力板块。
这些动作背后的共性，是不再依赖单点突破，而通过“结构化+系统化”的组织方式完成产品力的提质与品牌力的沉淀。某种意义上，这意味着珀莱雅不再只是一个“有好产品的公司”，而要成为一个“持续产出好产品的公司”。
过去，珀莱雅凭借精准的品类切入与高效的渠道打法快速起量，但随着国货美妆从高增速进入结构分化期，企业需要具备穿越周期的“组织韧性”与“能力复利”。
从“强运营”走向“强中台”，是每一个立志成为长期主义品牌的公司，迟早要面对的问题。
汪奕峰的加入，为珀莱雅带来了“系统性增长”的经验与思路，也让这家国货美妆代表在进入中场战事后，具备了更多应对变量的确定性。而“双十战略”能否从目标变为现实，接下来的组织磨合与中后台能力落地，将是关键观察点。
此次任命，正值珀莱雅提出“从百亿迈向全球前十”的关键节点，不仅回答了企业“产品力如何沉淀为品牌力”的问题，也释放出珀莱雅正从前端营销转向中后台能力建设、强调系统增长的信号。
面对更高增长预期和更加复杂的竞争格局，珀莱雅如何以产品中台重塑品牌基础设施，构建品牌长期主义的核心？汪奕峰的加入，或是关键起点。
01
品牌驱动模式
外资经验高管的价值在哪？
从产品力到品牌力，是所有头部国货面临的下一道关卡。尤其在完成“百亿营收”的阶段性目标之后，珀莱雅的下一步，不再是依靠单点爆品、强营销获取增量，而是构建一套能持续复制成功的品牌与产品协同体系。
据悉，汪奕峰拥有丰富的国际管理背景与本土战略实践经验。她拥有美国西北大学凯洛格商学院MBA及纽约州立石溪大学硕士学位，曾在欧莱雅、拜尔斯道夫、强生、高露洁、爱茉莉太平洋、伊利等全球及本土巨头企业担任核心管理职位，履历涵盖品牌战略、营销创新、产品体系构建等多个关键维度。
汪奕峰的加入，正补上了这一块长期能力建设的“中台短板”。这也意味着珀莱雅在品牌多元化与系统化发展的新阶段，进一步向“品牌背后的能力建设”倾斜。
珀莱雅对外评价道：“汪奕峰女士在品牌战略协同、产品开发系统与消费者导向创新方面具备深厚积累，是推动公司构建品牌中台、强化产品创新能力的重要推手。”
她擅长统筹“品”与“牌”的协同发展路径，不仅能赋能成熟品牌的系统升级，也具备从0到1孵化新品牌的实战经验——这正与珀莱雅当前的战略需求高度契合。
更重要的是，作为少数同时具备跨国公司系统训练与本土操盘经验的高管，她曾多次主导外资品牌在中国的转型与本土创新，例如聚焦高功效单品、推动功效型护肤产品与医研线协同，这与当前国货品牌正从基础护理走向功效深水区的趋势高度契合。
珀莱雅强调汪奕峰的重要职能是打通品牌战略、产品商业化与消费者洞察三大体系。
在某种程度上，珀莱雅引入汪奕峰，是一次由“战术品牌运营”向“战略能力建设”转变的试探。
02
中后台转型
如何打通“产品-品牌-市场”闭环？
随着营销红利触顶，“好产品自己会说话”成为行业共识，但如何从组织架构上支持这一理念？珀莱雅的做法是：强化产品开发系统与内外协同机制，构建真正以消费者为导向的品牌创新流程。
据珀莱雅披露，汪奕峰上任后即着手推动“品牌创新发展模式”搭建，其核心理念为借鉴集团总部DMI、区域性DMI（Direction Marketing International）及BD（Brand Development），将其与本土企业更灵活的运营结构结合起来，打造一套适合珀莱雅现阶段的“上层设计”。
未来具体的发展策略包含三个方面。
一是产品开发系统革新。通过PLM（产品生命周期管理系统）进行产品开发流程的数字化重构，推动跨部门协同、流程标准化与复盘机制落地，从“人带项目”变为“系统带项目”。
二是强化外部共创机制。鼓励与上游研发公司、医研机构、原料供应商等深度合作，不仅获取资源，更借外力激发内部创新。
三是品牌差异化细分策略。一方面继续加码主品牌如“源力系列”“二类器械面膜”等高壁垒单品线；另一方面加强悦芙媞、科瑞肤等子品牌的独立定位和增长路径，并前瞻性探索医美、男士护肤等潜力板块。
这些动作背后的共性，是不再依赖单点突破，而通过“结构化+系统化”的组织方式完成产品力的提质与品牌力的沉淀。某种意义上，这意味着珀莱雅不再只是一个“有好产品的公司”，而要成为一个“持续产出好产品的公司”。
过去，珀莱雅凭借精准的品类切入与高效的渠道打法快速起量，但随着国货美妆从高增速进入结构分化期，企业需要具备穿越周期的“组织韧性”与“能力复利”。
从“强运营”走向“强中台”，是每一个立志成为长期主义品牌的公司，迟早要面对的问题。
汪奕峰的加入，为珀莱雅带来了“系统性增长”的经验与思路，也让这家国货美妆代表在进入中场战事后，具备了更多应对变量的确定性。而“双十战略”能否从目标变为现实，接下来的组织磨合与中后台能力落地，将是关键观察点。
推荐阅读
