2001年诞生于上海的自然堂十年来一直在中国化妆品界风头无二，有过诸多建树和创举的它一直是一棵常青树，十年之中一直以高于50%的年增速在其所引领的渠道和市场里所向披靡，2010年以13100个网点、30多亿元的年销售成绩交了一份完美答卷。然而自然堂在2011年又大刀阔斧地干上了。从它决定将其领创并沿用近十年的行业订货会制度丢进回收站的瞬间，便给行业丢了一颗“原子弹”。大家习惯性地揣度自然堂到底想要干什么？订货会都取消了要怎么操作渠道？这一次我们是否继续跟着它走？自然堂决定“领先一步”

    过去十年，自然堂一直信奉“领先半步”的商业哲学，这也使其在行业内一直扮演弄潮儿的角色。而如今，它的创始者郑春影已经有心把“领先半步”的策略升级为“领先一步”。

    “以往，国内品牌只研究渠道不研究消费者，而外资品牌更多的是只研究消费者不研究渠道”。郑春影认为，这就是外资品牌“下沉”到三线市场，国内品牌“上浮”到一二线市场时的最大障碍，“如果要维持三四线市场的优势，就必须学会以消费者为中心。”

    自然堂的身份一直比较微妙。它所表现出的个体与群体之间的关系太过紧密，一举一动都备受关注，这是领跑者不可避免的“待遇”。从发掘专卖店日化渠道的潜力，嫁接“前店后院”的服务与培训，到会议营销以及提出进军商超战略，渠道上多次转型的成功证明了自然堂以往大多数决策的睿智。而此次直面国内品牌集体缺乏消费者研究的“顽症”，自然堂准备再次充当过河卒。

    但这一次，其他品牌并没有蜂拥而至地跟随模仿，大家选择了观望，有人甚至准备在自然堂放弃订货会的机会下，伺机召开各种会议，通过各种途径“威逼利诱”专卖店店主，进而达到霸占专卖店三尺柜台的目的。

    此类目的会实现吗？或者说，离开了订货会，减弱对渠道的依赖后，自然堂真的会不堪一击？郑春影在作出“以消费者为主导”进而取消订货会的决定时，已经预料到了行业的反应：“也许自然堂会因此遭遇诸多阻碍，甚至出现短暂的停滞，但绝对不能否认此举在长远意义上的必要性和必然性。”

    渠道是自然堂的“萧何”？

    “自然堂目前已经取消了订货会，每月下旬会到各省代理商报备下月预定量，代理商只要有两个半月左右的库存就能持续满足市场，并不再压货，是非常良性的发展，以自然堂目前的品牌力和广告知名度来说，已经是专卖店渠道里的必卖品之一，不需要压货。英明的店主也知道该如何选择对长远发展有利的品牌。”某位自然堂忠实代理商如此评价该决策。

    十年回首，不可否认的是自然堂一方面对推动专卖店渠道的发展功不可没，另一方面“时势造英雄”，渠道和市场的蓬勃也成就了自然堂的崛起。从2000年挥师上海，成立伽蓝公司，自然堂在十年间从偏居一隅的东北市场发展为全国拥有13100多个零售网点的“民族品牌之王”，它的身影遍布了国内所有省市、乡镇乃至村落，也正在上海、北京、深圳、广州等一线城市扩张。

    但另一方面，渠道内多年来针对自然堂的负面声音从未停断过，在自然堂固守专卖店渠道之时，有人抱怨厂家深度分销策略中利益分配不均，压货严重，物料、赠品、宣传配合等不能及时到位；在自然堂谋求多渠道发展，跨线进入商超渠道时，也有人认为厂方对商超网点厚此薄彼，对专卖渠道维护不力。政策苛刻与压货过甚导致的窜货现象也时有发生，分销商表示“将不会主推该品牌，考虑放弃经销自然堂”的事情也偶有出现。

    围绕在“利润”和“利益”两个环节上，自然堂一直在和渠道商、零售商们博弈，可谓荣损皆在“萧何”。

    渠道销售是任何品牌的左膀右臂，他们以此为倚重在各自的江湖里搏斗并有所成就，自然堂也不例外。行业里对于郑春影的普遍评价是：勤奋、执着并有高情商。但在面对众多品牌围追堵截和渠道阵痛之时，他也曾倍感压力与艰辛，甚至在美素品牌的一次战略发布会上几度哽咽不能语。

    自然堂的努力与未来

    当自然堂依靠专卖渠道和三四线市场完成了品牌的原始积累后，“向上”发展是躲不过的宿命。同时，摆脱单一渠道对品牌的束缚，从宏观和商业的角度上看，这也的确是品牌长久发展的不二选择。

    在“向上”之路中，品牌不得不更加重视消费者知名度，消费者印象，以及品牌影响力所体现出的品牌价值。

    自然堂选择的方式是从2006年开始进军商超渠道，提升品牌形象，并开始借助终端媒介，每年花费亿元巨资，投入大量明星代言广告，以增加知名度；其次是发布一线品牌战略，大力拓展商超渠道，并通过参展世博会、举办高端沙龙、发布社会责任报告、积极参与公益与时尚活动等各种形式占领舆论焦点，塑造强大的品牌势能。

    除了借势以外，自然堂于2008年开始全面引入国际4A广告、品牌、媒介、公关等“外脑”，促进品牌战略升级。还曾把400余家商场负责人请到上海进行沟通，由郑春影主讲伽蓝如何打造品牌以及“引进自然堂对百货公司有哪些好处”。

    此类品牌营造方法为自然堂带来不少帮助。2008年，伽蓝进驻的商场数量由100多家激增到400多家，这一数字在2010年底顺利突破了1000家。

    只是自然堂并没乘胜追击，渠道矛盾始终是伽蓝不得不顾忌的重要因素。伽蓝集团副总裁刘玉亮在2010年底接受记者采访时表示，为了更好地稳固国内市场，2011年伽蓝将放慢商超开发步伐，重点在细化品牌管理、维护渠道商关系方面“下功夫”，“要在百货和专营店渠道的产品线上细分到位，同时要更妥善地维护渠道商关系。”面对国内外的竞争者，发迹于专营店渠道的自然堂仍然要努力坐稳该渠道第一的宝座。

    虽然如今伽蓝提出了“以消费者为中心”的策略，但这并不意味着彻底放弃对渠道的维护。2010年自然堂开始了针对优秀渠道商的“北大培训班”计划，首次将年销售量百万级别的专卖店客户纳入培训计划，至今已有700多人参与。与渠道里的优秀客户强强联合，无疑是自然堂稳固专卖渠道地位的关键棋。

    伴随着订货制度的取消，自然堂迈进了发展史上的首个重要转折点。如果说自然堂2008年提出成为“国际级品牌”的“向上”战略是一个量变过程，那么此次订货会的取消，则成为了自然堂发展史上的一次质变，标志着自然堂的经营思路有了新方向：“从渠道主导转变为以消费者主导”，围绕品牌的营销方式、传播形式、流程操作模式、人才构成都将会随之转型升级。2010年伽蓝把眼光瞄向外资企业，不断猎取商超渠道、高级公关人才，在对外宣传上则更多地倾向与主流财经媒体、高端时尚杂志接触，不断积蓄和提升品牌内在价值。

    未来，已有30多亿销售规模的自然堂是否可以保持高速发展态势，随着伽蓝谋求上市的过程，其品牌资产能否进一步扩大，能否成为被金融市场所认可的品牌企业，这都将取决于自然堂如何打造以消费者为核心的品牌价值。