大店养成
    
    “2000年，526平方米的店，当时全国都能排得上号”曹召琪的语气里透着自豪。
    
    帅丽园一开始便没有做小店的习惯：1996年“出道”，第一家店100平方米 ，第二家店260平方米 ，第三家店526平方米，第四家店  680平方米（目前经营面积最大）……     
     
    擅开大店成为帅丽园的标签，八家直营店店面面积最小的也有70平方米。曹召琪表示，帅丽园100平方米以下的店只作为网点需要来建设，填补空白，增强专卖店品牌效应，而大店才是帅丽园的“本色”。
    
    在经济较为落后的鲁西南市场，上世纪90年代末是帅丽园的黄金时期，国有商场、供销社系统急剧萎缩，人们消费理念质朴而落后，经营成本较低，种种优势给专卖店的成长提供了肥沃的土壤。曹召琪认为，正是抓住了这样的机会，帅丽园应运而生，养成了做大店的习惯。一开始是超市化模式的日化品经营，没有形象柜，以开架、自制柜台为主。2000年前后，导入韩国爱茉莉、日本资生堂，在落后的枣庄市场，帅丽园的规模与品牌都走在市场前列。
     
    值得一提的还有帅丽园大气、时尚的形象打造。在消费者较为保守的鲁西南地区，大部分专卖店的店面形象尚未专业化，一些店主甚至对陈列、布局、装修还未有足够的重视度。在帅丽园，曹召琪将专卖店的外在美早早地提升到了与内在力同样的高度，认为只有首先在视觉上形成美与时尚的冲击力，才能凸显品牌、吸引顾客。
    
    位于枣庄市中区振兴路的总店有300平方米，透明玻璃上“时尚化妆品，摩登帅丽园”的标语十分显眼，店内店外形象专业、时代气息极强。店员表示，这家店还是两年半之前的装修，但现在看来仍未过时，从装修之后就不断有来自福建、湖北等各地同行慕名前来参观。

    大店转型
    
    由于大店在经营规模上占有绝对性优势，厂家对于店面形象、客流量的关注，让大店集中了所有优势资源，呈众星捧月之势。大店也因此容易在缺乏充分竞争的环境中失去危机感。而对曹召琪来说，危机感始终存在，对于帅丽园的走向，他看得很清楚。
    
    近一年多来成本上涨、利润空间萎缩，让帅丽园感到了可能出现“包袱店”的危机，这是建设大店必须承担的风险。曹召琪坦陈，不排除一定情况下关闭一两家店的可能。
    
   “必须回防——这个阵地太危险，伤亡率高，必须放缓开店，做出应急调整。”帅丽园的回防规划，即关掉培育无望的“包袱店”，整合优势店资源进行复制。但曹召琪承认，“回防”的难度很大：专卖店选址要么在一类商圈，要么在人流量多的地方，总之不能低于二类经济圈，不然销售很难保证。因此，想马上找到能取代“包袱店”的新店，几率很小，“能达到关掉三四家、复制一家成功店的比例都算很不错了”。以关两家店的比例来说，就意味着失去20%的市场份额，对帅丽园来说，这是最为“揪心”的后果，因此关店、新开优势店并不被帅丽园看好。
     
    曹召琪想到了近几年的热门词汇——差异化经营。充分发挥帅丽园的大店优势，整合品牌资源，一是多渠道拓展，二是店面分级。      
     
   “下一步，帅丽园会根据每一家店不同地址、不同客群，细分出五种类型的店。”这五类店包括：精品店，和大型百货店抗衡，强化帅丽园在形象、品牌、服务、价格、效率、应变速度上的优势；时尚店，满足追逐时尚的年轻群体的需求，针对客群流动性大的店进行改造或增开；  摩登店，以前卫、另类、新潮为诉求，解决消费者“想买又买不到的东西”的问题，以产品的差异化和补充性增强专卖店辐射范围； 快速消费品店，设在居民区，以社区居民为主要针对人群；便利店，以快速、方便为需求，主营卫生用品、家居用品等。针对现有的八家直营店，五种分级店将通过整合升级以及开发新店面的形式完成，“以此再让帅丽园往前一步，抵御专卖店的寒潮期”。