2009年，宝洁启动了“China Three”项目。这是宝洁在中国市场第四次启动“下乡”计划，要求全国近100名经销商在一年时间内覆盖近3万个乡镇。
 
    历时三年，在“走下去”的道路上，宝洁如何攻克乡镇物流难关？

    强势品牌系统内优势

    据了解，宝洁公司的渠道主要有二个，一是HSC，即大卖场渠道；第二个是DMC，即分销商渠道。HSC中，沃尔玛等大型零售系统都拥有具备库存功能的DC（Distribution Center，即流通中心）物流中心。厂家和经销商可通过DC物流中心完成系统内配送，费用约为货品价值的1.5~3%。

    宝洁产品的HSC渠道铺货一般由零售系统的DC物流承接，而沃尔玛、家乐福等外资零售系统对于宝洁这样的“超级客户”和“战略合作伙伴”，无论是在进场谈判还是物流配送方面都会给予相当的优惠政策。因此，相较于其他品牌，宝洁在HSC渠道中的物流成本可能远低于行业内2%的常规扣点。

    近年，伴随沃尔玛、家乐福对三四线市场的强势渗透，宝洁的产品也跟随着这些零售系统顺利下沉到乡镇市场。

    然而，并非每个品牌都可以借力DC系统。对于KA直供体系外的经销商而言，进入DC系统也存在着一些隐患。

    首先，如沃尔玛、家乐福等大型零售系统，采取总采总配政策，若区域个别卖场销售、库存出现明显波动，很容易发生断货事件，补货机制不够灵活。其次，附加值高的高端产品，如施华蔻的洗发水，一件货24瓶装价值千余元，DC抽取2%的配送费用20多元，但如果采用第三方物流，一件货的配送费用只需要2~3元。

除此之外，最困扰经销商的问题是DC配送会造成大量的退货和货损。而大型零售系统又处于较为强势的地位，这种损失只能由经销商自己埋单。而第三方物流公司则会更加小心地对待货物，避免造成货损，承担赔偿。

    “但比零售系统更为强势的宝洁公司在DC系统中则可规避这些麻烦，虽然总采总配机制导致临时断货一时间难以解决，但在谈判过程中，零售系统‘不可或缺的’宝洁可享受到更为优惠的配送政策和退货免责等，它能充分利用零售系统的DC物流。”长沙兆顺百货贸易有限公司KA部销售经理李建伟如是说。

    目前，兆顺百货代理的霸王、施华蔻产品都是外包给第三方物流公司配送到乡镇商超系统。长沙市内，普通洗发水类产品的配送费用是货品价值的1%~1.5%，配送到乡镇的成本在此基础上增加0.5~1个百分点，整体配送成本在2%左右。

    8台车   50万元油卡   400乡镇

    宝洁对不同渠道的策略有所不同。HSC仍是宝洁增长的最大动力，这一渠道注重品牌管理和销售管理，而宝洁的整体实力是在这一渠道发展的“砝码”。而在DMC方面的发展方向是培养分销商的能力，提高其物流、销售管理水平，增加覆盖的范围和深度。

    湖北分销商之一的某贸易公司宝洁事业部销售主管Peter（化名）告诉记者，“宝洁对分销商的考核标准有别于KA直供系统大型零售商，并非以销量为主导，而是看重分销商的铺货能力，以有效商店数和有效分销数来衡量分销商绩效。”

    就DMC渠道铺货，李建伟透露，宝洁对分销商有着严格要求，只有仓储能力、物流车辆、人员配置均达到一定的要求，才能承接宝洁产品三四级市场的分销业务。

    Peter所在的公司自建了一个仓储容积约9万多立方米的物流中心，其宝洁产品日吞吐量万余件，并配有5辆大型货车负责流通渠道的货运。同时组建了一支由11名销售代表组建的宝洁深度分销团队。而就在去年，宝洁公司还专门为这支分销团队配备了8台价值5万元的微型面包车。这8台车每天满载货物穿梭于湖北区域400余乡镇。

    “今年我们公司宝洁销售同比增长17%，乡镇覆盖率翻番。”Peter告诉记者。根据宝洁2010财年（注：宝洁公司以当年7月到次年6月计一个财年）结算，宝洁湖北乡镇市场覆盖率已达60%。

    “这一成绩有赖于宝洁成功的路演活动，同时，宝洁增派8台车辅助销售人员提升覆盖业绩也是至关重要的一点。”在分销商达成业绩指标后，宝洁的激励政策也从返货转变成返油卡。去年，宝洁返给Peter团队价值50万元油卡，公司的物流成本也得到了补偿。

    目前，每一名宝洁销售代表都配有一台价值3000多元的PDA（个人数据处理机，用于订单处理），以便提高业务员的工作效率并对销售进行实时监控。“以前我们业务员一天大概只能跑二三个乡镇，在配车和PDA之后，一天能跑二十多个乡镇。”Peter介绍说，在宝洁的全面支持下，分销商的下乡热情也得到激励，11名销售代表凭借8台车和50万元油卡，正在逐步实现400乡镇48小时配送到货。