基层业务员小陈已保持了多年的习惯是，早上七点钟醒来，起床、洗漱、早餐，简单地收拾之后，打开仓库，将拉芳的各个系列单品理好后放入货车。

   2011年5月1日，一如往常，经过一系列准备工作之后，时针指向8点。随后，货车逐渐驶离热闹的赣州城区，小陈开始在他负责的二个县城十几个乡镇轮回拜访。

在中国农村洗发水市场，既有宝洁、联合利华这些“大腕级”的国际品牌对这一市场的垂涎，同时也有拉芳、蒂花之秀等国内品牌对乡镇市场的坚守。在日趋激烈的竞争中，品牌要脱颖而出，除了品牌的号召力外，业务员亦发挥着无可取代的作用。

无可否认，像小陈这样的基层业务员还有很多，他们奔走于乡镇超市的终端网点：巡店、补货、做陈列、与老板沟通交流。如何最大化地激活他们奋进的细胞，将潜能发挥到极致？

                         
    承包制，业务员也能当“老板”

    记者跟随小陈的送货车，经过将近一个小时的车程，到达了目的地：江西南康县谭东镇。由于是“五一”，街上随处可见前来赶集的人群。小陈将车停靠在了他的第一站：名媛购物广场。作为方圆百里面积最大的超市，借势“五一”，名媛超市的促销活动开展得正“火”，大红的充气拱门，造势的音乐背景、各类商品促销展台，不一而足。

    小陈告诉记者，他每周会到这个超市查看一次销售情况。在二楼日化区域的洗发水专柜，拉芳几乎占据了70%的陈列面。小陈对货架进行细心的查看之后，将摆放不规范的单品依次理好，并随时记录下已经销售出去的单品，及时补货。在与超市总经理罗昌梅的简短沟通中，小陈了解到其迫切要求拉芳在端午节做活动的需求后，当即向厂家的区域经理电话反映了这一情况。完成一系列工作后，小陈离开名媛购物广场，又开始了他的第二站、第三站……在走访了6家超市后，时针指向下午4点。由于天气原因，小陈不得不提前驱车返回市区。

    记者得知，小陈几乎每天都在进行着这样的工作。自从他就职的赣州宏盛百货贸易商行从2008年对业务员的管理进行改制后，他承包了赣县和南康县的十几个乡镇，差不多300多家超市网点。“平均算下来一天要拜访10家网点，多劳多得，但同时压力相比之前也更大了。”小陈介绍说。

    而对于小陈的“头儿”——在洗发水市场奋战了十余年的宏盛商行总经理王宏而言，此种模式是他在各方成本不断增加，操作市场难度加大之下的变通之道。“承包制，让业务员当‘老板’，使个人利益和公司利益直接挂钩，才能真正激发他们的积极性”，在王宏看来，与其每天开晨会、拿报表、定指标，做一些结果不如人意的表面化的东西，不如把拉芳按照底价交给业务员让其赚取利润来得实在。“以前在为我做事，但现在他们是在为自己做事，业务员的收入比之前高出一倍以上。”

    据王宏介绍，目前，除了少数地区设置的二级分销商之外，在赣州市区有8名业务员，分包10个县城。公司统一给业务员配置车辆，业务员直接住进县城，租用当地仓库。公司给业务员基本底薪，将拉芳按照底价提供给业务员后，所有仓库、物流费用、人员费用全部由业务员承担。王宏坦言，从2008年开始尝试承包制以来，投资成本比之前高出了50%左右，但是公司利润和之前差不多的基础上，市场可以操作得更细致更有保障，还稳定了业务员团队，他认为很值得。

    系统化管理出高效

    如何确保业务员工作执行到位？宝洁的系统化管理或许可以给予借鉴。

    南昌天河贸易连锁有限公司宝洁事业部经理刘俊文告诉记者，他们在江西的地级市开设了13个分公司，直接覆盖县级和乡镇市场。对乡镇洗发水市场分三方面操作。第一，对大超市实行每周预订单拜访，即第一天拜访，拿到订单，第二天有专车送货。第二，宝洁的“China Three”计划，分派小车和销售人员下市场直接做车销。第三，二级分销商覆盖县级和乡镇市场，由总部直接给业务员支付工资，并进行统一的培训和管理。

    “其他很多品牌，基本上是二级分销商覆盖”，刘俊文表示，“天河贸易也设立了一部分分销商，但是业务员由总部进行统一管理。宝洁的业务员多，触角伸得远，系统化和绩效管理通过总部—分公司—业务员，一级级地执行。”

    据了解，天河贸易的宝洁业务员团队大约有160余人，从2001年开始，为了提高稳定性和缩减成本，宝洁业务员全部实行本地招聘，现在天河贸易宝洁业务员本地化可以达到80%以上。

    宝洁事业部规定，针对不同渠道，分设渠道总监。同时各个渠道在分公司都有专门的销售人员和主管。在总部制定各项决策、销售计划、活动方案，下放到渠道，渠道再传达至分公司。在培训上，对所有的业务员，进行一次集中培训，下至分公司，再对不同渠道的业务员进行细节培训；对主管级别而言，天河贸易规定，在江西全省划分赣南、赣北、赣西等几个大型区域，主管级别以上都要参加季度大型培训。同时在区域内，对所有销售人员系统培训，涉及项目传达、新品上市、活动方案等内容，保证每季度的销售计划的及时实施。

    而在绩效管理方面，进行积分卡管理，即SCORE  CARD政策，制定合理有效目标，分公司给业务员制定详细的工作计划，每个月的任务也有很清晰的说明。这样不仅可以明确业务员每天的销量、覆盖的商店数量、拜访的客户单，销售人员也能清晰地了解哪些指标会影响到自己的绩效，用完整的薪酬体系激励业务员执行。  

    “每天都有一份销量报表，也就是绩效报表，据此给出相应的工资。”刘俊文说，现在宝洁事业部基层业务员的流失率在10%—15%，对乡镇市场的维护效果较为理想。