2003年，国有企业向民营企业的全面转型为青岛工贸注入了新鲜活力，从组织架构到品牌结构，从渠道管理到终端维护，经历5年调整期的青岛工贸，在多事之秋的2008年，步伐依然稳健。以日化、家电双行业为主打，2008年销售破亿元，其中日化部分占到80%以上。其代理的强生、妮维雅、庄臣等知名品牌，覆盖青岛家乐福、大润发、百盛、维客佳世客等近50个卖场。

    依托大品牌稳步发展

    “品牌越来越集中，市场越来越集中。”近5年来，青岛工贸的品牌策略从“大而全”转向“宁缺毋小”。从100多个品牌到10多个品牌，再到2008年的仅留“强生、妮维雅、庄臣”三把利剑切入市场，青岛工贸洗化部分的“大品牌”策略脉络清晰。

    伴随着日化市场的激烈竞争，品牌相对集中成为不可逆转的市场趋势；连锁卖场近年继续保持迅猛的扩张态势，数量与规模稳步提升，市场的集中度也越来越高。另一方面，与2007年相比，2008年物流成本和人员工资的上涨。经销商的成本支出增长率在10%-20%之间，部分地区甚至高达30%。经营产品规模过大，对资金、物流、人员的要求更高，而利润却并不能得到保证。“2000元的膏霜产品不过几箱，而香皂却可能几十箱。”青岛工贸总经理杨青表示，舍弃鸡肋品牌，保留大品牌，不但降低了运营成本，而且也是青岛工贸能够平稳过渡2008年涨价风波的重要保障。强生、妮维雅、庄臣等均在8月份以前完成涨价，支持也比较到位，因此，经销商压力相对减少，抗风险能力更强。

    “依托大品牌策略不会变。”尽管市场表现良好，2007、2008年的销售增长都保持在20%以上，但杨青认为，青岛工贸仍旧处于“学习期”，撇开品牌做市场是不理性的行为。大品牌对于市场强有力的拉动作用，对于经销商做好市场，无疑是条捷径。这不仅在经销商销售网络巩固和扩张上是强有力的筹码，而且对营销队伍的培训和建设更是大有裨益。同时，大品牌战略使青岛工贸在和卖场合作谈判上更具说服力。不依靠大品牌带动小品牌进入卖场，青岛也就没有丝毫后顾之忧。

  年末金融危机的到来让杨青更加坚定了信念：“正是和大品牌的互赢策略让我们抵挡住了压力，无论是厂家还是商家，以及作为中间环节的我们，只有强强联合，才有上佳表现。”而对于2009年的品牌变动，杨青还是认为应“稳”字当头，门槛不会降低，“一定要是行业内名列前茅的大品牌才会接。”

    “三驾马车”继续发力

    在市场上摸爬滚打，青岛工贸一直坚持自己的“三驾马车”：KA卖场重服务；市内B、C店深度分销；周边乡镇市场拓展不放松。

    “大品牌无论是政策还是服务支持都相对成熟，因此针对KA卖场，我们正在并将继续扮演执行和学习角色。”国际品牌对于终端卖场的货架陈列、人员管理都有相对成熟的理念，物流支持是经销商执行的重点。贯彻品牌的销售策略，在厂家和卖场之间搭起有效、紧密的桥梁，是青岛工贸的第一驾“马车”。而多年良好的客户关系以及品牌的影响力让青岛工贸在这一部分市场内显得游刃有余。

    “B、C店和周边乡镇市场是青岛工贸长期发展的重中之重，这也是2009年的工作重点。”大品牌的渠道下沉，市场扁平化发展，对二、三级城市乃至县乡市场的重视，都要求经销商在深度分销上花大力气。2008年，青岛工贸的网点增长率达到40%，空白市场的拓展直接拉动了业绩增长，“2008年强生婴儿产品销售增长高达60%，这主要就来自B、C店和周边乡镇市场的销售。”

    作为半岛型城市的青岛，辐射广度有限，深度分销是弥补市场“先天不足”的重要举措。2006年10月，青岛工贸成立了专门的销售队伍，跟进市内和周边各网点，对销售网络进行监控和维护。杨青介绍，除了假货问题以外，市场管理和价格管理仍然是经销商面临的重大问题。只有加大终端销售力度，派专门的销售队伍维护网点、跟进服务、建立客情，才能保证品牌和市场健康、有序地发展。

    相比第一驾“马车”的执行角色，后两驾“马车”则完善了公司的网络构架，“共赢才是真正的目标。”实力强大的品牌商对经销商的要求也越来越高，“当青岛工贸的终端网点超过5000时，作为经销商我们的话语权将更上一个台阶。”杨青认为，资本说话，即是市场。

    “2009年，稳中求升。”增长速度放慢，是杨青对于新一年发展的预测，“经济危机会让厂家对大投入持保守态度，经销商也不会采取冒进政策，平稳发展是共同目标。”而针对青岛工贸自身而言，杨青认为，相对于2008年20%以上的增长率，2009年将稍有降低，“但增长仍是不可逆转的市场趋势。”