5月19日，沃尔玛中国高级副总裁兼首席财务官罗睿澜提出辞呈，这是继不久前沃尔玛中国首席营运官罗世诚离职之后，一个月内沃尔玛中国区的第二位高管离职。

    尽管沃尔玛中国总部公关部负责人郑重表示，“罗睿澜近日因个人原因提出辞职，欲寻求新的发展机会，我们祝愿他未来能有更好的发展。”同时，“沃尔玛中国的管理团队将一如既往地带领公司朝着未来的发展目标而努力。”但两名高管同时选择在沃尔玛并购好又多的收尾阶段离职，业内据此纷纷揣测，或与沃尔玛整合好又多不力有关。

    好又多整合难题

    2007年2月，沃尔玛以2.64亿美元的价格购买广州好又多控股公司BCL35%的股权，开始了对好又多的整合之路，2010年2月，沃尔玛原本计划全面控股好又多，但最后却一拖再拖，并宣布将收购日期推迟至当年11月26日；2010年12月21日，沃尔玛中国又发布公告称“沃尔玛和出售方股东达成一致将好又多的交易延期至2011年5月26日，以满足合同中的某些交易条件”。

    在这场持续四年多的整合战役中，罗世诚可以说是坚持时间最久的“功臣”。罗世诚于2008年6月加入沃尔玛，担任沃尔玛中国首席营运官，负责沃尔玛和好又多门店的营运、采购、配送等多项事务，却在今年5月16日被证实遭辞退。

    “罗世诚加入沃尔玛中国不到3年就离开，很有可能是董事会不满意其业绩而做出的决定，多半是被动离开。”北京毕宜华公司首席顾问孙巍认为，沃尔玛最近在中国的处境比较困难，一方面是整合好又多进展缓慢，另一方面是最近负面新闻和投诉不断，甚至还被牵扯进“价格欺诈”丑闻，遭到国家发改委的罚款。孙巍认为，作为营运总负责人，罗世诚似乎难逃其责。

    沃尔玛内部员工则认为，罗世诚是“又一个权力斗争的牺牲品”。“好又多与沃尔玛管理理念、文化差异巨大，整合好又多涉及利益广泛，得罪人在所难免。而今年年初以来，沃尔玛受整体零售行业负面环境影响，被拖入价格欺诈和食品安全泥潭，这给罗世诚留下了被攻击的软肋。”

    事实上，罗世诚并不是第一位倒在整合上的高层，此前，沃尔玛与好又多的整合工作几乎逼退了两任整合者。2007年7月初，时任沃尔玛中国首席营运官于剑羿与公司事务部副总裁李成杰同时离开沃尔玛。此后，沃尔玛派驻首席行政官孟永明担任好又多首席营运官，2008年4月，孟永明辞职，并导致龙伟大等多名整合小组成员离任。

    错综复杂的股权难题

    从沃尔玛整合好又多的过程来看，复杂的股权控制关系是其整合的最大障碍。由于好又多是由大量的法人公司经营，在财务体系上达成一致就是个浩大的工程。“很简单地说，好又多田林店的会员卡就没法在浦东店用，虽同属一个城市，但它们却由两个不同的法人公司经营。”好又多工作人员指出。

    好又多全国各门店法人公司名单显示，除了“好又多管理咨询服务公司”为实体的各地分公司外，以“满庭芳”、“诚达”、“诚宏”等命名的公司出现在各区域门店的经营主体中。曾经在好又多工作过的一名台湾高层对记者表示，“通过朋友或者门店管理人员作为法人代表和股东的名义大举扩张是好又多创始人于曰江当时扩张的主要思路。”在2004年之前，除了通过合资的名义在陕西、福建等地获得开店审批外，于曰江的主要做法是让持有大陆身份证的  “朋友”、“管理人员”以股东的身份在各地注册  “内资加盟店”。 有关数据显示，在2000年10月之前，好又多的门店只有20家，但在不停地增开“内资加盟店”后，到2004年底，门店数量已经达到近90家。

    下一个难题：营运效率

    “并购容易整合难，沃尔玛与好又多在过去的四年，从人员架构到商品采购、从信息系统到仓储配送等各方面，双方都经历了相当艰难的磨合。”一位沃尔玛原中层这样说道，“截至去年年底，100多家好又多门店硬件、系统升级基本结束，门店改造后全部转为外资，最纠结的产权关系基本解决。沃尔玛整合好又多现在正进入最后的收尾阶段。”

    然而整合后，好又多的规模效应并未显现，营运效率反而一落千丈。个别门店一个月前闲置的货架近期才陆续将商品组合到位，即便在晚上的销售高峰，卖场内客流也相当有限。“由于供应商对其支持力度不大，这也导致好又多卖场内的商品丰富程度以及价格都缺乏吸引力，销售额大幅度缩减。”广州一家供应商透露。

    因此，“整合与收购都不是终点，沃尔玛还需要花相当长的时间来逐步解决整合后产生的种种问题，而如何提高营运效率成为下一任COO的难题。”

    公司营运压力不仅于此。去年下半年开始，沃尔玛中国开始试水电子商务。而此业务亦被该公司美国总部指定为重要战略。沃尔玛百货有限公司5月13日宣布，已与中国电子商务企业1号店达成协议,将对后者注资并获得少量股权,预计交易将于60天内完成。中国的传统店面与网购店的采购、市场、物流、配送体系的整合将成为沃尔玛中国的另一个挑战。