专访中山美捷时喷雾阀有限公司董事长梁配辉

    美捷时，一个并不为公众所知的低调企业，然而它却在全球分配系统（包括气雾剂阀门、液体分配泵和喷雾泵等）领域创造了“中国奇迹”，成为宝洁、联合利华等全球知名日化品牌产品的分配系统全球供应商，凭借1000万个单品的日产量成为世界第二大分配系统制造商，更是坐拥整个国内日化产品、工业用品以及药品等分配系统50%以上的市场份额。

    与美捷时董事长梁配辉的对话是在中山市美捷时喷雾阀有限公司的办公室，这种机会在平时也并不多见，因为他平时并不能花费太多时间在这间办公室。这位1987年开始从事洗发水、护发素、香精香料等销售，1991年开始转战阀门销售及制造，2001年收购治德实业（即现在的中山市美捷时喷雾阀有限公司），在全球的业务体系也让其成为实实在在的“空中飞人”。而此次梁配辉也首次在办公室面对行业媒体畅谈美捷时的现状与未来。

    一个在2001年被收购之前年销售额仅2000万元的国营企业，在进入梁配辉掌控下，其2010年完成的销售相比收购前已有了近50倍的增长，并仍保持着30%左右的年增幅，此外还跨出国门成为世界第二大分配系统供应商，完成了国内知名品牌向世界知名品牌的华丽蜕变。

    美捷时“十年磨一剑”

   《化妆品报》：自2001年收购美捷时至今已有十年时间，您如何来评判与美捷时的这十年？

    梁配辉：美捷时的这十年并无太多值得说道之处，作为实业公司并无太多捷径可走，必须脚踏实地前行，不断弥补自己与行业顶尖水平的差距，这也是作为制造商的美捷时在过去十年中一直努力的方向。

   《化妆品报》：回顾世界企业的发展史，没有一家公司的发展能够一帆风顺，在过去十年中美捷时是否也遇到阻碍？公司目前最大的困难是什么？

    梁配辉：在过去十年中，美捷时每天都会遇到各种困难，但最重要的是如何面对和解决它，十年中美捷时在不断地经历这样的轮回，我们的态度是，最困难的事情永远在明天。

    目前最大问题主要在管理配套方面，因为现在行业竞争主要是系统的综合竞争，而非简单的技术研发、采购、质量、营销等单个领域的竞争，而所有这些系统构建和人员配置实质皆可归于管理，与宝洁等跨国日化大企业的对接则更突显出管理的重要性。

   《化妆品报》：美捷时至今已经过十年发展，您认为公司目前处在何种发展阶段，是成熟期还是快速成长期？

    梁配辉：应该说仍处在快速成长期，目前公司每年都保持着30%的增长。现在公司面临的主要矛盾是公司产能与全球需求之间的矛盾，如果产能足够，公司还可以接纳更多海外订单，因为海外的需求在不断增加而且未来五年仍将持续。

    今年10月落成的美捷时全新制造基地可在未来五年将公司日产量由目前1000万套增至2000万套，美捷时也将一跃成为全球最大的分配系统单品供应商，所有这些前提都让美捷时具备极大的发展空间。

  《化妆品报》：您认为美捷时是如何从一个规模很小的企业最终成长为全球性的企业？

    梁配辉：首先是源于美捷时对研发的持续投入，公司每年都将前一年净利润的25%投入研发。比如前一年净利润为1亿元，在今年就会投入2000多万元作为研发经费，主要用于技术改造和工艺流程的改进等方面，这样大规模的研发资金投入无论在国内国外都十分少见。

    其次，美捷时对人才培养的重视也让企业受益匪浅，目前行业很多技术人才都出自美捷时，除了人才的自主培养，美捷时还会聘请许多海外专家作为公司技术顾问来加强技术支撑。

    此外，最重要的因素是美捷时的视野放眼全球而非仅限于国内市场，当国内同行企业重点经营本土市场时，美捷时已开始向国外派遣技术人员。由于国内行业在需求、经验、技术、理念等因素与海外市场存在较大差异，而经过上百年发展的海外市场无疑更能把握方向，所以美捷时每年都会参加全球最大的6个行业展会，通过广泛采用海外设备和技术的吸收和改进，最终研发出在全球都极具竞争力的分配系统产品。     

    通过规模化经营和全自动化的生产设备，让美捷时拥有了宝洁、联合利华等跨国企业最为看重的条件：稳定的产能和质量保证。而中国市场的低成本优势也让其在全球竞争中暂时拥有一定优势。

    配套跨国企业

   《化妆品报》：从美捷时参展情况来看，美捷时未来重点将逐渐转向海外市场，做出这样的决策是出于何种考量？

    梁配辉：将重点转向海外市场并不意味着放弃国内市场，国内市场占公司业务30%的比重，且国内分配系统50%以上的市场份额皆由美捷时占有，并且出现大幅度增长的可能性偏小，就投资而言增加投入的意义不大。在此状况下公司决定把更多精力放在海外市场，毕竟国际性日化企业从规模和成熟度上相较国内企业也更为优质，海外市场和进行全球性的行业竞争也让美捷时能够获得更多学习的机会。

   《化妆品报》：您觉得是哪些因素使得美捷时跻身宝洁、联合利华等跨国公司的全球合作伙伴?

    梁配辉：首先应该是我们的规模化经营和稳定的质量保证，美捷时目前1000万套的日产量和全自动化设备为生产提供了保障。此外，目前中国地区的制造产品价格、速度上仍有着一定优势，中国人力和研发成本低已是毋庸置疑的事情，而且实验后模具、产品生产在中国的速度相较其他国家也更为迅速，例如一个实验模具生产在国外需要时间少则一年多则两年，而在中国只需半年即可。

  《化妆品报》：您刚才谈到了与海外其他同类企业的差距，您认为美捷时和这些公司相比最大的差距在哪里？

    梁配辉：主要差距仍在经验积累，美捷时进入这一行业仅十年，而海外同类企业早已发展半个世纪，在技术、管理、设计和理念等方面都会有更多经验沉淀，但我们也在加强人员方面的培训和引进国外先进的设备与技术来弥补这种差距。

  《化妆品报》：您如何看待行业内的竞争，是否担心其他新晋企业抢走市场份额？

    梁配辉：不担心，尽管市场能够容纳的企业数量有限，有新企业进入必然也会导致企业退出，关键在于被淘汰的企业本身肯定存在诸多问题导致竞争力不够，比如企业在制造设备、技术改造的能力不足。而且良性竞争还可以最大程度激发企业的创新能力和竞争意识。

    尽管美捷时目前的公司架构基本上都依靠聘请国内外的行业人才组成，但在他看来，这也是企业走向公众企业的必经之路。

    未来将走向公众企业

   《化妆品报》：无论是在国内或者国外、市场成熟与否，仍然有很多企业在不断进入这一领域，但同时很多企业目前遇到不同的瓶颈即将退出市场，您认为是何种原因造成这种现象？什么样的企业才能长久生存？

    梁配辉：这种现象十分正常，成熟的市场必然存在优胜劣汰。在我看来，企业不断涌进这一市场也存在很多不理性因素，正如围城一样，城外人总是充满羡慕而不了解其痛楚。

    未来只有三种企业可以很好的生存：一、规模化的企业，凭借庞大规模和可靠的质量可以拥有和控制市场；二、拥有核心的技术，企业拥有研发的能力和技术，就可以在市场竞争中拥有竞争的资本；三、通过品牌效应和成熟的营销网络。

   《化妆品报》：那你作为美捷时的投资者和管理者，您是以何种理念来经营和管理公司，让其在竞争中立于不败之地？

梁配辉：我现在信奉的理念是管理者和员工各司其职，管理者不需事必躬亲，公司系统仍能很好地运作维持下去，我认为一个管理和运作有序的企业就应该如此。

    目前大型跨国企业的基本运作模式即是如此，譬如跨国企业的总部在英国，而其采购部门却在瑞士，研发技术等各部门也分散在世界各地，整个企业仍能高效有序地运作。

《  化妆品报》：美捷时未来的发展方向是什么？

    梁配辉：未来的发展方向应该会在未来三年逐渐完成从私人企业到公众企业的蜕变，正常情况下投资者和管理者应该是属于不同的角色，但在美捷时我两者兼任，所以我个人希望在未来三年中可以启用职业经理人来经营企业，把管理权移交出去，只承担单纯投资的角色。但要成为公众企业就必须引入投资方、对企业进行股份制改造，公司的重大决策都必须通过董事局做出，这样董事局就可以委派职业经理人并对其进行考核，将美捷时打造成为真正的国际性公众公司。