CBO-专题

曾几何时，获取日化巨擘宝洁的代理权对于经销商来说相当于拿到了致富“金钥匙”。纵横中国市场数年，宝洁公司丰富的产品线和暴风雨般的营销战略带给经销商们的不仅有强势的品牌和渠道话语权，更有完善先进的国际化管理理念，这对于发展中的中国代理商们来说是何其重要。
然而，面“死对头”联合利华和霸王、立白等本土企业的强势追击，宝洁为维系光鲜业绩谋求逆市增长开始不断施压给渠道商。从欣喜、自信、惶恐到愤慨、无奈，经销商们在这个营销变形金刚不停歇的动作中心情变得跌宕起伏。压货、窜货、假货、利润微薄、分销权取缔或削减、忍辱负重、愤然叫板……一系列的语句或许不足以诠释这批经销商面临的种种。......

作者樊力《商界评论》

2011：叫板宝洁经销商新年大逃亡

年销售额过1.5亿元，一度在宝洁庞大的经销商体系中排名第27位——正是这样一枚为宝洁在中国市场攻城略地且战功赫赫的马前卒，却在2010年末，出人意料地曝出惊天消息：停下已经做了七年的宝洁生意，撒手不干了……
徐州，自古为兵家与商家的必争之地。所谓“九朝帝王徐州籍”，诸如刘邦项羽等一大帮徐州籍草根斗士，让这方地域充满了改朝换代的历史叠影，以及“舍得一身剐，敢把皇帝拉下马”……【详情】

[战书]

2010年11月3日，徐州当地的《都市晨报》、《彭城晚报》，赫然刊登出一则“喜讯”，大意如下：热烈祝贺宝洁在徐州地区的新分销商公司成立，为保证广大客户拿到优质的宝洁产品，请从新的分销商处进货。

[“一面之词”]

一位不愿具名的宝洁经销商告诉记者，“近年来，宝洁的市场地位开始遭遇其他日化企业挑战，洗衣粉遇上立白、纳爱斯的强势狙击；洗发水又遭遇霸王、联合利华的重新反攻，对经销商而言，宝洁产品没以前好卖了这是客观事实。但反观宝洁，整体销量上升不大，利润却增长很快，这部分利润从哪里来的？还不是从我们分销商身上压出来的！”

[痛]

早在2008年初，万吉就开始感觉经营利润下降，时至2010年，企业真就开始不赚钱了。这道“利润下划线”的形成，也确实包含渠道控制、宝洁内部员工更迭过快，以及经销商经营成本上升等多方面问题。首先是渠道控制。

[未了句]

原本唇齿相依的厂商关系骤然冷却。分合之间，品牌商多年来为辅助分销商成长所做的硬性软性投入荡然无存，分销商昔日为老东家开疆辟土的过往功勋也如风逝去。而这背后不得不提的，是中国日化产业的大变局。
事实上，如果不是现实太过残酷，经销商们是不会站出来叫板宝洁的，即便在记者采访过程中，万吉商贸同样也是三缄其口，闪烁其词。只是望着人去楼空的办公室，想着久久未有结果的厂商纠纷……

作者汪菁《化妆品报》

危机时代宝洁代理商积重难行

在经济危机冲击下，宝洁相应地增加了对代理商的投入和支持力度。
　　不过，由于长久以来市场上宝洁假货和冲货的横行、 KA卖场的直供挤压、严格的代理商价格控制以及近期宝洁逐渐向中国市场转移销售压力等诸方面因素，宝洁代理商背上包袱仍然重重。【详情】

[假货和冲货压力]

4月中旬，江苏省质监部门查获了近3000箱假冒伪劣的宝洁日化产品，从洗发水到沐浴露“应有尽有”，总市值在80万元以上。一般情况下，400ml宝洁洗发水，正品市场价每箱大概在300元左右，进货价也不会低于280元，但是同样的假货市场价则在120—135元之间，进货价在100—115元之间，远不足真货价格的一半。

[KA卖场直供挤压]

尽管今年该公司负责区域网点覆盖率在去年的基础上提高了5%，但前三个月的销售额和去年也只有持平，网点的平均效益正在下滑。该代理商表示，当前对公司经营效益的冲击主要来自于两个方面：一方面是来自于城市中心沃尔玛、家乐福等KA大卖场的挤压性竞争，另一方面是由于网点密集分布的地级市大批个体超市面临销售困境。

[危机下利润下滑]

受经济危机影响，一些制造业较为发达的城市周边开发区以及地级市大批外贸加工中小企业的倒闭，使得当地外来务工人员骤减，那些以外来务工人群为支撑的个体超市也面临着倒闭，此种背景下，宝洁网点效益随之萎缩。该代理商称，这种现象在东莞等区域表现更加明显。

[价格限制的掣肘]

近期，宝洁宣布，公司第三财季（1月1日至3月31日）盈利下降近4%，季度收益从上年同期的27.1亿美元降至26.1亿美元。这个数据和今年年初宝洁的全年预期相差无几。
　　为了减少损失，宝洁试图将一部分压力转移，亚洲市场尤其备受青睐。该代理商称，宝洁今年对其下达的任务额度是全年实现同比20%的增长，但是，他也表示，预计只能完成去年销量的99%。

作者冉孟顺《南方周末》

像"超级女声"那样淘汰经销商
——宝洁经销商遭遇2005年撤换风波

    前几年宝洁会要求经销商拿出房产证做抵押，2004年底宝洁则对经销商新设立“600万元”保证金基准线并采用公开招标的形式选择经销商。
    在这场类似“超女”的淘汰赛中，宝洁不断提高经销商进入门槛，加速中小经销商的出局。
    如同最近被亿万电视观众热捧的“超级女声”娱乐节目一样，宝洁公司的经销商们也面临一场与“超女”相类似的残酷的淘汰游戏———宝洁在山东的经销商遭到大面积撤换，一时间，经销商们人人自危，担心宝洁的撤换行动还将向全国蔓延。【详情】

[美国式离婚]

比济宁长泰稍早被撤换的还有潍坊百货集团。潍百在山东地区是宝洁最大的分销商，宝洁产品在潍百的年销售额达2亿多元。不过，潍百还经营跟宝洁有竞争性的联合利华、雕牌等产品，这让宝洁不满。
“‘专营专注’是宝洁选择经销商的首要要素。”聂凯文说。聂凯文对经销商做大表示理解，因为当经销商变得越来越大，并且向其他的日化产品扩展，对他们来说，这样很好。但是，“对我们来说，不是这样。所以，只有结束合作。宝洁每年都会更换一定数量的经销商，寻找合适的合作伙伴。”聂凯文强调。

[强势推进]

    随着事态的发展，现在双方似乎陷入了“剪不断，理还乱”的中国式离婚的烦琐细节中。
    这是一场口水战。双方各执一词，指责对方。虽然当初宝洁与经销商的合同上写得很明白，双方都可以无条件地提出解约，对此次更换应该坦然以对，但交接过程似乎并不那么顺畅。双方的争执焦点集中在合同期限、存货、业务代表工资、DMS系统、来往账款等方面。
    刘瑞华指责宝洁违背其宣扬的价值观和诚信原则。钟杰生对刘瑞华印象非常深刻，钟回忆到刘瑞华在7月4日飞到北京，与自己进行了面对面的沟通，“是长泰方面主动放弃了这最后1个月的合作机会，他们不愿意再继续下去了，宝洁也没有办法。”钟杰生反驳道。

[收购吉列重整销售渠道？]

    刘瑞华还猜测，这次山东经销商大面积撤换，也许还跟宝洁中国区高层的变动有关。宝洁中国区总裁在今年春作过一次调整——原大中华区总裁罗宏斐被调到西欧区任总裁，由宝洁东欧区副总裁兼总经理李嘉怡(Riccardi)担任大中华区新总裁。
    刘瑞华认为，前总裁罗宏斐在流通渠道方面工作做得比较多，新上任的女总裁是从欧洲过来的，对中国的情况不太了解，担心老经销商们跟不上宝洁的发展，所以可能有替换经销商的意向，下边就开始行动了。
    刘瑞华除了对撤换一事表示出不能理解外，还怀疑宝洁在招商中可能存在舞弊现象。为此，刘瑞华在8月9日向宝洁总部的客户服务部、人力资源部发去了一封标题是“宝洁你是怎么了”的传真。

CBO综合报道

宝洁四次“低线”冲刺失利
经销商大篷车里故事多

相对于其他外资品牌，日用消费品的巨头宝洁在中国三到五线城市的营销可谓先知先觉。上世纪80年代进入中国的宝洁，90年代就开始耕耘中国的低线市场，但是，有时候“早起的鸟儿”不是都能找到“最美味的虫子”的。在与中国本土品牌“游击战”、“阵地战”的低线市场，宝洁似乎还没能找到可以复制它在中国一二线城市辉煌的方法。【详情】

[宝洁四度下乡图谋，我的柔情你永远不懂]

早在1996年，当其他外资品牌还在试探进入中国市场时，宝洁已迈步走进了中国的三到五线市场。其低线城市拓展计划的第一步，就是用“ROAD SHOW”（中文意思“路边展示”）将飘柔、汰渍等品牌推进到乡镇市场。
　　“ROAD　SHOW”是宝洁公司开创的一种乡镇产品展示与促销活动，此前曾在美国、埃及、印度等国执行，操作形式是将宝洁公司的各品牌产品，通过定制的宣传车送到乡镇，并由专门的促销队伍对产品进行现场讲解与示范演示，而且以折价的形式将样品销售给当地消费者，每人只能限买一份，目的是让更多的消费者有机会试用到宝洁公司的产品，提高产品使用率。
历经三年时间，活动大篷车计划共覆盖了湖北、四川、浙江、江苏、黑龙江、山东、河南、福建、安徽等十几个省市的上万个乡镇。大部分消费者都已经试用过了宝洁公司的产品，同时通过对产品进行的现场演示与讲解活动，消费者对宝洁公司产品有了更多了解。由于当时低线城市消费者的购买力还比较低，宝洁产品的覆盖率也比较差，活动效果并不理想。

[春风吹，战鼓擂，中外虎狼PK大比拼]

当然，宝洁只是众多外资品牌其中的一个代表，在KA终端纵横捭阖英雄寂寞，以屡败屡战的精神再次图谋农村市场，实施执行无缝隙覆盖的大共荣圈计划，着实令人钦佩;其他诸如欧莱雅旗下系列品牌、日本资生堂-泊美、悠莱系列、韩国爱茉莉-梦妆早就悄悄的干活，在化妆品专营店终端布局，直至县镇市场，掀起阵阵由城市到农村，外资品牌下乡运动。
　　最好的防守是进攻，面对外资品牌强大的先发优势，本土品牌进城的万丈雄心从来没有消失过，与此同时，佰草集、丸美、自然堂、珀莱雅等本土护肤品牌从专卖店、专营店渠道跨界到百货商场专柜渠道，直面这块日化终端最后的麦田;霸王-追风、润发100年杀入由弯月星刀海飞丝PK清扬所致血腥弥漫的去屑战场;云南白药牙膏、仁和妇炎洁、滇虹润肤等药企以单品突破的策略卷进日化，竟也美美分得了一杯美羹。

作者穆兆曦

昨天、今天、明天：
宝洁和分销商的“日子”

借力经销商发展生意，是个经久不衰的话题。在共同探讨了分销实战的方法后，下面由我们的宝洁资深经理人进行深入分析及分享：宝洁——世界上最成功运用分销管理方法的实战案例……【详情】

[一起走过的日子]

分销商(Distributor),在宝洁的词典里就是负责在指定区域内进行产品的分销覆盖的合作客户.在业界里有经销商、代理商、批发商等多种类似的字眼,与大多数厂家对经销商单纯要求回款完成销售任务不同的是,宝洁公司则更要求分销商进行分销网络的覆盖和店内表现的维护

[成也萧何,败也萧何]

经过17年的打造,宝洁公司已经成为中国第一大日化企业,旗下的知名产品星光熠熠,均是在各子品类中数一数二的顶尖品牌.为何在如日中天无人望其项背的时候又突然对分销商进行调整呢？

[分手并不快乐]

宝洁公司此番下定决心要重新组合分销商阵营,战略上对错需要假以时日来验证.在战术层面上,笔者认为手法上应考虑更为周全妥当一些为好.快刀斩乱麻看似痛快,但很多问题更值得宝洁公司三思

[明天会怎样?]

震荡过后,宝洁公司是否有更大的举动?此举对宝洁公司其它的分销商有何影响?对整个经销渠道意味着什么?笔者在此做一些推论: 此举过后,宝洁公司有两种可能:一是尽快稳定震荡产生的余波,并让新分销商进入角色；二是在全国继续深化分销商重组,更换其它地区现有的分销商.笔者认为,第二种可能性并不是很大,尽管宝洁公司直接操作很多KA渠道,但分销商渠道还是承担着宝洁公司50%以上的销量份额,大面积震荡将会导致市场销量的大幅度下滑,这一点我认为宝洁公司不可能不有所顾忌.

作者佚名

某经销商眼中的宝洁：消费用品龙头宝洁能持续多久？

    笔者在宝洁某经销商处工作五年之久。其中对宝洁的业务有过三年时间的接触。在多数营销人看来，宝洁一直是快速消费品行业的一个典范。事实真的如此吗?在这个网站上至少我看到了很多根本不了解宝洁的人在评论宝洁，宝洁究竟是什么样子的。我来告诉大家。
    首先宝洁在全国设立数个大经销商。通常都要负责一个省甚至数个省的业务。首先，在我所供职这里宝洁公司设立了四个业务员一个经理一个人事专员，大概就是这样的配置。四个销售人员每天的工作就是去各大KA店去拍照片。当然也并不是天天都拍。一般四个人每周出去两三次就可以了。剩下的工作由经销商雇的二十余个业务员来做。共分为四个渠道，小店，中超，批发和KA渠道。
    宝洁有一套工作手册，是宝洁一高层的牛人所编的一套完美方案，可执行度约为百分之五。是什么呢。比如说中超渠道。每周要求拜访九十到一百个中超。而事实上是根本不可能完成的。【详情】