CBO记者 吴思馨 广东报道
  
1995年，江西的一位化学老师辛小林决定到广州下海创业，成立了广州天妍日化有限公司，第一个接手的品牌是当时风靡一时的生态美。

千禧年之际，辛小林转型品牌商，仅5年之后，由于资金链出现问题，他不得不重拾代理角色，以当时广东正时兴的包场模式杀回B、C类小卖场中。公司从零开始逐渐做到数千万规模，代理丹姿、百雀羚等40多个品牌，填满日化区已足足有余。
 
但从近两年开始，辛小林发现生意有些不对劲了。

本来成本上涨和KA下沉就已经让利润下降、生存环境缩小，愈发激烈的同行竞争，更是压得他“喘不过气来”。2016年，广州天妍日化有限公司业绩同比去年下降达15%。

同样发现包场生意不对劲的，还有东莞万妆千彩贸易商行总经理朱李望。

朱李望和辛小林是同一时期的包场商人，于1998年创业，主要区域包括广州、东莞、惠州和深圳，辛小林代理的品牌他都有，手上共100多个大小日化品牌，品类也齐全，从护肤、洗护到婴童，应有尽有。



他面临的问题也与辛小林类似，用他的话来说，包场生意正在“负重前行”。

>>> “辛小林们”的三大关口



事实上，“辛小林们”的问题也是整个广东包场界共同面临的困难。

首先，人员工资和商超杂费在上涨。

辛小林和朱李望明白，人工成本上涨是社会进步的必然趋势，而商超费用提高则是渠道分流的必然结果，这是普适性问题。但话说回来，人工上涨，对于人力密集型的包场而言很是要命，毕竟他们每家公司都有数百号人嗷嗷待哺。

辛小林告诉记者说，10年间，公司人工费用占比达到15%以上，翻了一番。而按他的话来说，“一个场子，促销员越多销量越好，但人员多了工资上不去，工资上去了利润就变少，人效很难把握”。不仅如此，人效数据在同行竞争之间也非常敏感，会直接影响到卖场对包场商的选择。

而商超杂费的设置，则与商超管理直接挂钩，相比国际或本地KA连锁来说，B、C类商超的费用变动更加频繁。据朱李望透露，他手下大部分网点每年新增加的条款都有两到三条，费用也会随之上升几个点。对于辛小林来说，节日赞助费、扣点、导购管理费等杂费的增长也造成不小负担。



其次，国际KA下沉。

如果说成本上涨仅仅是偷走了包场商们的一小块利润，那么国际和地方KA的“下沉运动”则直接造成包场商市场份额的结构性下降。这就好比当年中国经济体制改革造成的结构性失业，大势之至，无可撼动。

如果要细算，国际KA对三四线城市的下沉从7、8年前已经开始。

在家乐福2009年新增的22家门店中，四川、江苏、浙江等地的二三线城市成为拓展热点；2010年，江苏县级市太仓已经有了沃尔玛的身影；2013年第四季度，沃尔玛就已经先后在湖南、四川、广东、河北、江西、河南、湖北、云南、山西等多个省的三四线城市开设了14家新门店。

列出下沉计划的卖场中，除了沃尔玛、家乐福、大润发、乐购等国际KA之外，本土连锁也是重要角色。比如武汉中百超市、青岛利群超市等等，这些地方性超市连锁是其零售集团的一部分，和国际KA一样，由于统一的连锁管理模式，极少以包场模式运营。

“这让我们这些主做B、C类包场的代理商境地尴尬，市场份额越来越小。”朱李望显得有些无奈。



最后，同行竞争，或者说“同行相残”。

就全国市场来说，包场商之间的相互竞争在该模式发源地的广东省最为严重，毫不夸张的说，已经达到恶性的程度。

据透露，广州、东莞、深圳周边乡镇市场，B、C类卖场和包场代理商之间已经形成“买方市场”，卖场一方掌握交易价格主动权。

举个例子，河源连平的一家B类卖场，一般情况下，代理商和卖场的合同期限是2-3年，到了重新签合同的时候，卖场会召集多位代理商做一件事情——“竞价”。简单来说，谁出的进场费高几万块钱，谁就能拿下这块地盘，品牌品类不进入参考标准，因为每家都大同小异。

所以，对于包场代理商来说，高风险下的“眼力”就很重要了，一个判断不准，开价50万元进场费的商超月销售不到5万元，那这一年都白做了。

“一个进场费30万的商超，如果月销量能达到5万左右，那么一年做60万，两年120万，运作费用在6万左右，进场费今年又涨了3万，我们的净利润率仅有3-4个点，最后赚不赚钱还很难说。”辛小林说。

>>> 线上开店？调整品类？改变模式？转型也不易



这三大关口挡在“辛小林们”身前已不是一天两天，包场代理商们当然也在思考未来的出路。

比如线上开店。因为品牌对于包场商一向底价出货，所以如果要开网店，包场商先天有一定价格优势。



朱李望在5年前开始尝试线上运营。第一年，他本着试水心态，没有好好管理，一下“玩儿脱了”亏损20万。第二年，在朋友建议下，他找到专业的运营团队，从此线上销售一直呈上升趋势，2016年该板块业务增长超过40%。

辛小林的情况就没有那么好。同样请来第三方运营团队，但他发现如果网店不做打折活动，销量就很难提升。还有一个问题，目前，天猫超市、京东超市的快速发展之下，他所代理的如百雀羚、韩束、霸王、蒂花之秀、隆力奇等品牌的价格优势，也正在逐渐丧失。

相比之下，朱李望的做法更加灵活和细致。目前，他正着手品牌结构和SKU类型的调整——引进进口品、一线品；增加重量型家清、洗护产品份额。

除了开网店之外，辛小林还想过转型成为一般品牌代理模式。但尴尬的是，他看好的，如百雀羚一类的名品，在大型商超连锁早就有成熟牢固的代理体系；而如果做“小而美”的品牌，如果不多个品牌一起进入、相互补充，亏损的可能性反而更大。

显然，动辄几十万的进场费已经把不少 “辛小林”完全套牢，转型之路艰难。