CBO记者 吴思馨 无锡报道



无锡商业大厦同进百货有限公司（以下简称“无锡同进”），和全国的日化快消品代理商一样，在新技术爆发带来的消费市场变革中，不得不硬着头皮面对这样三大问题：

第一，由于电商、精品超市等渠道的分流，公司客户门店的人流量正以“肉眼可见”的速度下降，消费者年龄层也逐渐老化，销售增长乏力；

第二，国际日化品牌处于迷茫期，新品、新包装对于销售拉动收效甚微，不仅如此，在业绩压力之下品牌时不时还会往流通渠道放货，扰乱销售秩序；



第三，卖场周转情况不理想，给日化代理商的账期延长至60—90天，导致代理商资金成本提高。

而身处全国产出最大、消费能力最发达市场之一的江苏省，“地方特色”让无锡同进面临这些问题的严峻程度，要远远高于其他省份同类型代理商。

就拿江苏无锡来说，近十年来工业企业的“撤退”和裁员带走了不少外来人口，整个“蛋糕”缩小不说，剩下的常住人口（大部分是户籍人口）的消费习惯受上海、昆山影响颇深，热衷于购买日化进口品——无锡红豆万华城负一层的精品超市转型新开张仅一个月不到，超市内的进口日化、化妆品区就完成了100万元销量。


△无锡商业大厦集团同进百货有限公司总经理蒋志坚

但在严酷寒冬之下，无锡同进总经理蒋志坚并没有任凭外部环境“捏圆搓扁”，而是从精细化管理做起，继续用“学霸”姿态迎接新一轮消费变化的“大考”。

>>> 变迁，“学霸”迎来新消费“大考”



无锡同进和无锡亚细亚、无锡中百保洁是同一时代转资而来的日化代理公司，他们在看到上世纪90年代国营企业追求规模大于追求利润的风险后，用或“暴力革命”或“和平演变”的方式完成了自己的第一次蜕变。

对于蒋志坚来说，当时百货公司批发部洗化经理的中高层职位，为他的转资之路提供了诸多便利。和当时的“老板”提出转资思路后，蒋志坚得到了全力支持，第一笔本金就来自以公司名义借出的100万元借款。新公司的起点也颇高，第一个代理的产品就是联合利华旗下的牙膏品牌以及美国金佰利。



到今天为止，无锡同进共代理了不下30个品牌，除出货占比最大的联合利华旗下清扬、力士、旁氏、中华、奥妙等品牌，还包括金佰利旗下高洁丝、舒尔美，此外还有强生系（强生婴儿、可伶可俐、大宝、嗳呵等）、汉高系（施华蔻、丝蕴、孩儿面等）、珀莱雅、曼秀雷敦、滋源、舒客、竹盐牙膏、威露士、滴露等等。

其公司业务如果按品类划分，则包括洗护、护肤、家清、母婴、口腔护理、女性护理、纸品、小家电等等，是典型的以多品牌规模效应补充低毛利的商超快消品代理商。二十多年发展以来，无锡同进一直是无锡规模最大的代理商之一。

蒋志坚把近25年的中国化妆品市场分为三个阶段——90年代是“产品阶段”，渠道和消费者没有商品概念，厂里拿到一张提货单，出了厂立马就能加4-5个点卖掉，“那个时代商品不丰富，只要拿到货就能卖钱，根本不愁货卖不出去”；到了2000年代初，外资品牌纷纷涌入中国，国内化妆品市场也由此进入商品经济阶段，他们不仅引进了产品，还引入了一整套宣传、陈列和终端营销方法；而现在，渠道分流严重，外资品牌开始迷茫、增长乏力。

“原来跟着厂方走就能有碗饭吃，现在要自己找碗，有自己的营销规划和思路，才能做好现阶段的生意。”蒋志坚对此深有感触。

>>> 解构，归纳4层立体销售模式
 


目前，无锡同进的代理区域包括无锡和常州两个地级市，网络遍布除国际KA之外的全部商超系统以及乡镇店。虽然代理渠道相对专一，但随着公司30多个代理品牌终端操作模式的分化，蒋志坚也将品牌细分为4种类型：

首先是“厂方主导型”，这一类客户由代理商和厂方联合销售，厂方负责大部分人员和终端行销方案设计，代理商负责配送产品到店以及一些货架维护等简单的服务工作。以这种方式做终端执行的一般是国际大品牌，比如联合利华，代理商利润薄、自主发挥空间小，主要起配合作用。

其次是“服务型”，代理商运作这类品牌的利润来自于两个部分：一是投资回报率，按投入资金的15%-18%来算；二是服务费用，即按照销售额收取4%-5%，包括人员、仓储、运输和开票费用等。“这一类生意的关键在于控制风险。”蒋志坚表示，公司一般会把资金和销售回报控制在6个月之内。

第三是“底价模式”，即厂方把利润空间让给代理商，代理商全权负责规划、营销、销售增幅、团队管理、终端活动设计等等。

最后是电商和乡镇深度分销。对于传统代理商来说，电商除了技术、流量难题之外，如联合利华这类的国际品牌自己在大电商平台有通路，不会再授权给代理商运营线上。因此，电商对于无锡同进来说暂时还只是一个尝试方向，并不是主攻点。至于深度分销，主要依靠代理公司自己的团队，而且乡镇店对代理商的要求没有国际卖场那么高，因此也有利可图。

“有立体化的销售模式，才能应付更加复杂的市场变化，'东方不亮西方亮’，这样子在寒冷中能忍耐更长时间。”这是蒋志坚多年来总结的心得。



分模式经营的效果明显，无锡同进的珀莱雅品牌年出货在2017年上半年同比增长达到30%。即使是联合利华这种增长乏力的国际品增幅也达到两位数，当然，这个成绩也包括厂方自己的努力。据了解，联合利华公司近两年来控制市场、维护价格的动作取得了一定成效，用于直营卖场和批发市场的费用投入被削减，同时，这两个板块的销售指标也被调整到了合理区间。

>>> 定位，“控制万元销售成本”是核心竞争力

 


通过对操作模式的细分，无锡同进在2016年以及2017年上半年出货额仍维持增长。但蒋志坚告诉记者，未来一年或者更长时间，公司接品牌会相当谨慎。产品特色、区域销售样板以及厂家合作条件，是他目前最为看重的三个因素。

除了生意模式区分之外，他还提出了一个几乎可以代表商超渠道代理商的观点——“代理商的核心竞争力是降低万元销售成本”。这句话的意思是，同样达成“一万元”销售额，代理商一定要想办法节流成本。因为手握联合利华这样的品牌，一旦成本高昂，代理商就无利可图。

如何压低成本？蒋志坚的思路是首先降低仓储和物流费用，对于经销产品大多为大体积快消品的代理商而言，这一板块的成本占比最大。



为此，无锡同进在2008年一次性购买了面积达10000平米的仓库，也就是说目前仓储租金费用为零。此外，和无锡亚细亚、苏州百润的做法类似，公司也对仓储人员实行“包车到户”制度，按照公里、运输立方综合核算物流人员工资。目前，同进每名驾驶员都能拿到20万元年薪，在公司制度的激发下，没有增加运力的同时运输量却翻了一番。

“控制万元成本就是我们的核心竞争力”，蒋志坚对此颇有信心，“这样一来，别人挣不了钱的品牌我们还能挖出利润，面对零售门店的压榨，我们也有足够空间来缓冲”，这就是无锡同进多年以来的生存之道。