- 2024-02-21
- 阅读量：3400
- 来源｜化妆品财经在线
- 作者｜范欢
无尖不商。
被疫情笼罩的三年，线下实体门店持续经历着客流锐减、利润趋薄的煎熬。在疫情结束的2023年，线下实体店却未等来疫后预期的市场大复苏。在CBO走访山西市场过程中，不少店老板表示，“业绩比疫情期间还差”“出门逛街的人多了，但愿意进店消费的却寥寥无几，门店的流量问题依然没有得到解决”。
究其原因，疫情三年，消费者的消费习惯和需求已经发生根本转变。其次，在消费信心不足和电商折扣力度的双重压力下，化妆品店面对的发展压力反而更大了。
位于晋中介休县的海龙美业总经理邓俊德告诉CBO。在疫情严峻的2021、2022年，门店的业绩不降反升。真正的危机出现在2023年，业绩下滑了4%。这让他意识到，门店的商品结构以及服务方式出问题了。
“转型”成为海龙的发展关键词。“从去年十月份开始，我们反思怎么去改进，连续出去参观学习新的系统。”邓俊德谈到，接下来，将大改门店结构，把门店分为三个板块，一是流量区，承担拓客引流；二是护理区，提升客户粘性；三是外带合作项目，为顾客提供更多的软性服务。
01
大调结构：非标+标准产品并行
介休市位于山西省腹地，煤炭、矿产资源丰富，是一个典型的资源型县级城市。与山西绝大多数县城一样，人口外流以及人口的老龄化是城市的显著特征。据邓俊德介绍，整个介休的常住人口大约在45万，城区人口仅有20万。
邓俊德告诉记者，这两年也尝试引进线上国潮品牌，想要吸引年轻人进店，但结果并不如人意，一个现实问题是当地年轻人进店数量越来越少。“后来我们越来越明白一个道理，不要挣所有顾客的钱，不要挣所有商品的钱。”
邓俊德主动改革了系统，对店铺进行了升级管理，重点抓住中档以上客户，不再以中档以下客户需求为标准。调整后，门店的客群年龄集中在30-50岁之间，这一人群的特点是面临皮肤的松弛衰老问题，但同时又注重生活品质，有皮肤护理的需求。
基于这样的客群特点，海龙发展的侧重点之一便是打造护理区，邓俊德将其视为“非标”，即服务类。他告诉CBO，目前门店已经嫁接圈外品牌，来帮助门店完成护理区的改造，计划用半年的时间完成门店的改造工作。“服务体验板块对门店业绩的贡献目前是10%，我们的目标是提升到80%。改造之后我们的预期客单价在400-500元。”
顾客要精减，商品也要精减。按照邓俊德的计划，门店现有1500个条码，预计在3月份之前缩减到800个，今年6月调到400-500个。在这一过程中，大砍流通的日用品，大砍国产护肤品，引进知名大厂生产的进口品，实现品类专注。
邓俊德将日用化妆品视作标准化的产品，在他看来，这类产品是可复制的，且购买渠道越来越多，这就导致门店被迫与各个渠道比价。
邓俊德将这部分产品划分为引流品、盈利品、黏性产品（运营为主，比如专项折扣、专享特价、专享服务等）。“化妆品店已经不能用差价思维挣钱。以前是货品思维，现在流量是最贵的，一家店的货品、服务再好，没有人进店也是不行的。”
02
顾客和员工都是门店的财源
“我们要做性价比和留量。”这是在交谈中，邓俊德反复提及的话。他有两个开店的原则：第一，门店不与顾客争利；第二，公司不与员工争利。
“现在大众对商人的普遍印象变成无奸不商，但其实做生意真正的道理就藏在‘无尖不商’四个字当中。”邓俊德认为，做生意无非是提升顾客的满意度。
“无尖不商”的典故来自古时米商。旧时以升斗做量器，卖家在量米时会以一把木戒尺削平升斗内隆起的米，以保证分量准足。银货两讫成交之后，商家会再多舀上一点，如是已抹平的米表面便会冒尖儿。无尖不商形容做生意尽量让利，给顾客一点添头。
邓俊德在门店的会员体系和售后体系两个方面践行着“无尖不商”。
在会员管理上，门店根据顾客的消费金额划分4级，在这一基础上，按照客户的首次及以后的消费额度进行分级。护理区的高客单会员的会员等级为钻石，为门店的高档客户。不同等级的会员在门店享有不同的价格优惠、积分返点，每期的福利也不同。目前，海龙的有效会员近2万人。
售后服务方面，门店提供30天无条件退换货。“我们曾经遇到过顾客把用到只剩下底儿的洗发水重新注满水拿到店里退货的情况，我们照样是无条件退货的。”邓俊德强调，但凡收到顾客对退换货问题的投诉，涉事店铺将罚款600元，其中店长罚500元、当事店员罚100元。
这种对自我严苛、给顾客让利的行为，让海龙广获认可。“我认为生意是一直有的，做生意就是一切对员工有利、对顾客有利。你要活下去的前提不是费尽心思去挣顾客更多的钱，而是不能让顾客进店压力。店家只需给顾客提供价格优惠、质量过硬的产品，让顾客可以在店内自在挑选自己喜欢的、合适的产品，同时售后无忧。”
邓俊德认为，化妆品店生意的本质万变不离其宗，无非是非标（服务）和“标准化”产品的结合。从2020年至今，海龙一直未开新店，在他看来，拓店不是重点，重点是一种能盈利的店铺模式。按照邓俊德的计划，今年3月份之前，海龙现有的7家门店的护理区将全部改造完成。在这之后，预计用一年的时间进行新模式的调整和测试，待模式成型后就快速扩张，迈向更广阔的市场。
究其原因，疫情三年，消费者的消费习惯和需求已经发生根本转变。其次，在消费信心不足和电商折扣力度的双重压力下，化妆品店面对的发展压力反而更大了。
位于晋中介休县的海龙美业总经理邓俊德告诉CBO。在疫情严峻的2021、2022年，门店的业绩不降反升。真正的危机出现在2023年，业绩下滑了4%。这让他意识到，门店的商品结构以及服务方式出问题了。
● 海龙美业总经理邓俊德
“转型”成为海龙的发展关键词。“从去年十月份开始，我们反思怎么去改进，连续出去参观学习新的系统。”邓俊德谈到，接下来，将大改门店结构，把门店分为三个板块，一是流量区，承担拓客引流；二是护理区，提升客户粘性；三是外带合作项目，为顾客提供更多的软性服务。
01
大调结构：非标+标准产品并行
介休市位于山西省腹地，煤炭、矿产资源丰富，是一个典型的资源型县级城市。与山西绝大多数县城一样，人口外流以及人口的老龄化是城市的显著特征。据邓俊德介绍，整个介休的常住人口大约在45万，城区人口仅有20万。
邓俊德告诉记者，这两年也尝试引进线上国潮品牌，想要吸引年轻人进店，但结果并不如人意，一个现实问题是当地年轻人进店数量越来越少。“后来我们越来越明白一个道理，不要挣所有顾客的钱，不要挣所有商品的钱。”
邓俊德主动改革了系统，对店铺进行了升级管理，重点抓住中档以上客户，不再以中档以下客户需求为标准。调整后，门店的客群年龄集中在30-50岁之间，这一人群的特点是面临皮肤的松弛衰老问题，但同时又注重生活品质，有皮肤护理的需求。
基于这样的客群特点，海龙发展的侧重点之一便是打造护理区，邓俊德将其视为“非标”，即服务类。他告诉CBO，目前门店已经嫁接圈外品牌，来帮助门店完成护理区的改造，计划用半年的时间完成门店的改造工作。“服务体验板块对门店业绩的贡献目前是10%，我们的目标是提升到80%。改造之后我们的预期客单价在400-500元。”
顾客要精减，商品也要精减。按照邓俊德的计划，门店现有1500个条码，预计在3月份之前缩减到800个，今年6月调到400-500个。在这一过程中，大砍流通的日用品，大砍国产护肤品，引进知名大厂生产的进口品，实现品类专注。
邓俊德将日用化妆品视作标准化的产品，在他看来，这类产品是可复制的，且购买渠道越来越多，这就导致门店被迫与各个渠道比价。
邓俊德将这部分产品划分为引流品、盈利品、黏性产品（运营为主，比如专项折扣、专享特价、专享服务等）。“化妆品店已经不能用差价思维挣钱。以前是货品思维，现在流量是最贵的，一家店的货品、服务再好，没有人进店也是不行的。”
02
顾客和员工都是门店的财源
“我们要做性价比和留量。”这是在交谈中，邓俊德反复提及的话。他有两个开店的原则：第一，门店不与顾客争利；第二，公司不与员工争利。
“现在大众对商人的普遍印象变成无奸不商，但其实做生意真正的道理就藏在‘无尖不商’四个字当中。”邓俊德认为，做生意无非是提升顾客的满意度。
“无尖不商”的典故来自古时米商。旧时以升斗做量器，卖家在量米时会以一把木戒尺削平升斗内隆起的米，以保证分量准足。银货两讫成交之后，商家会再多舀上一点，如是已抹平的米表面便会冒尖儿。无尖不商形容做生意尽量让利，给顾客一点添头。
邓俊德在门店的会员体系和售后体系两个方面践行着“无尖不商”。
在会员管理上，门店根据顾客的消费金额划分4级，在这一基础上，按照客户的首次及以后的消费额度进行分级。护理区的高客单会员的会员等级为钻石，为门店的高档客户。不同等级的会员在门店享有不同的价格优惠、积分返点，每期的福利也不同。目前，海龙的有效会员近2万人。
售后服务方面，门店提供30天无条件退换货。“我们曾经遇到过顾客把用到只剩下底儿的洗发水重新注满水拿到店里退货的情况，我们照样是无条件退货的。”邓俊德强调，但凡收到顾客对退换货问题的投诉，涉事店铺将罚款600元，其中店长罚500元、当事店员罚100元。
这种对自我严苛、给顾客让利的行为，让海龙广获认可。“我认为生意是一直有的，做生意就是一切对员工有利、对顾客有利。你要活下去的前提不是费尽心思去挣顾客更多的钱，而是不能让顾客进店压力。店家只需给顾客提供价格优惠、质量过硬的产品，让顾客可以在店内自在挑选自己喜欢的、合适的产品，同时售后无忧。”
邓俊德认为，化妆品店生意的本质万变不离其宗，无非是非标（服务）和“标准化”产品的结合。从2020年至今，海龙一直未开新店，在他看来，拓店不是重点，重点是一种能盈利的店铺模式。按照邓俊德的计划，今年3月份之前，海龙现有的7家门店的护理区将全部改造完成。在这之后，预计用一年的时间进行新模式的调整和测试，待模式成型后就快速扩张，迈向更广阔的市场。
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