捕捉市场商机，他比别人看得更长远，关键时刻果断决绝。从国企员工到化妆品代理公司总经理，流通、商超、专卖店、直营店，多种渠道他都一一试过，被不少同行称作化妆品行业的“活化石”。他就是河北石家庄盛谦和贸易有限公司总经理张文海。

那些年，大家一起下过的“海”

在大学还是精英化教育的年代，国企是大多数毕业生的出路。1984年，高中毕业的张文海和大家一样，开始进入国企工作，过着安稳但是对未来“看不到摸不着”的日子。

改革开放不久，中国经济逐渐火热起来，加上国家鼓励和扶持个体经济适当发展，甩开“大锅饭”转而“从商”的第一批个体户成长起来，更多人开始尝试奔赴个体经营这条“康庄大道”。

“南有北义乌，北有南三条”，作为石家庄的第一个批发市场，南三条的批发生意红红火火。那时张文海住在南三条附近，有很多邻居在南三条做生意，在与他们的接触中张文海了解到不少批发市场的经营情况，亦被其可观的收入所吸引。

自此，张文海萌生了脱离按部就班的生活模式、自己出来闯荡的想法。“与其被动地等着待安排，倒不如自己折腾折腾。”

1990年，也是女儿出生那年，张文海正式丢掉国企“铁饭碗”下海经商，进入大流通这个充满机遇、挑战与混乱的市场。他拉上几个合作伙伴，一起摸索门道。“当时的主要困难在于组织货源，卖什么往往取决于找到什么。”起初，几个人并没有品牌概念，更不知道怎么组织货源，就从义乌、广州这些更大的市场进货，然后分散到石家庄的各个百货站。另外，他们也接手百货站积压的货品。

幸运的是，那个年代人们的需求大于供给，货品销得意想不到的快，他们迅速赚到人生的“第一桶金”。“每个人分了3万元，而当时在国企，一年的工资都不到一千元。”惊人的对比落差，让他下定决心全身心投入到商海之中。

咬定商超不放松

进入新世纪后，国际卖场的发展势头越来越旺，下沉速度也越来越快，超市业态刮起“盛行风”。出于日后发展的考虑，2002年，张文海成立了盛谦和贸易有限公司，并在不久后作出了一项重大决定——进军KA渠道，完成从“坐商”到“行商”，从被动到主动的大跨步。

彼时超市业态初现发展，但流通市场正火热，为何在流通为王之时转而加大商超投入？他坦言，流通市场的交易模式落后，货品鱼龙混杂，管理混乱无序，是一种粗放的经营模式，存在诸多不稳定因素。“懵懵懂懂中觉得，之后的趋势就是商超大发展，流通会走下坡路。”

公司初踏入新渠道，毫无经验，直接把流通渠道里正在经营的货品供往超市。由于做流通的品牌不一定适合进入超市，加上流通市场是粗放运作，超市渠道却要对入场费、条码费、促销人员工资精打细算，运作模式与超市需求不匹配，结果一年下来，公司亏损了十几万元。

一时的损失并没有让他产生放弃的念头，张文海沉下心来总结经验教训，改善操作方法——根据超市和市场的需求选择合适的品牌；对促销人员进行产品培训，让人均产值达到最高；不再按照流通市场的模式来定价，而是准确计算进入终端的各项费用，计算成本再往上顺价。而在接触了一些由企业直接管理的成熟品牌后，公司的团队运作水平也得到提升。两三年的亏损终于逐渐转为盈利，公司在商超渠道的拓展也稳定下来。2013年，盛谦和在超市渠道的年销售额约为四千万元。

砍流通加专卖：不为百万损失折兵

当公司已经能够保障商超渠道销售的稳步增长时，张文海果断做了另一个重要决定：彻底放弃大流通，开拓专卖店。用他的话来说，就是“我们要选择发展型道路走下去，而不是衰退的。”尽管当时流通渠道一年的销售额能达到三四千万元，远远高于超市渠道。

如果说，成立公司、开拓商超渠道是第一次转型，那么彻底切掉大流通，追加专卖店，则是张文海的第二次华丽转身。每次转型既是重大考验，也是艰难而又收获颇丰的经历。

由于在商超渠道积累了丰富的经验，公司在专卖店的促销人员管理、投入掌控、经营能力上也更扎实。至今，仅6年时间，其专卖店已覆盖保定、石家庄、邯郸、邢台4个城市，发展成熟网点100多家。

在不同渠道“折腾”了这么久，他总结经验说：“不同渠道影响因素是不同的。在超市渠道能否获得成功，品牌选择占比70%，代理商运作占比30%；而在专卖店渠道则是品牌占40%，代理商运作占60%。”

目前，盛谦和的运营模式是专卖和商超“双线经营”，两个渠道不分主次，各自运作。商超线以霸王、立白、百雀羚这些品牌为主导，而精品店则是梦妆、八杯水、碧斯挑大梁，两个渠道由两个团队分开运作。

如今，面对现代电商渠道的巨大冲击，张文海也有着强烈的危机感。“公司在立白洗衣液这类低利润产品上加大投入，因为这类产品受电商影响比较小。”

“穷则变，变则通，通则久”，任何事物都逃不脱“盛极而衰”的结局，关键是要穷则思变。张文海就是这样一位不仅穷则思变，更能未雨绸缪的商人。