自营还是联营 经营模式困扰百货业

　在金融危机的重创下，中国百货业依然交出了不俗的成绩单：60家样本企业去年共实现销售额2007.6亿元，比上一年度增长19.5%。不过，行业利润增长速度下滑、盈利空间收窄同样困扰着中国百货业，也引发了创新经营模式提高盈利能力的期待。

模式困扰

　　在日前召开的“第八届中国百货业高峰论坛”上，北京当代商城总裁金玉华表示，由于零售业门槛较低，近年来，大量的商业地产有机会进入这个领域，零售资源供应急剧增加，品牌资源变得相对短缺，从而导致零供关系发生逆转，零售商的市场地位弱化，盈利能力下降。

　　“盈利水平的下降是当前联营模式下许多百货店无法摆脱的困境。”金玉华说，当前中国百货业经营中普遍采用的“品牌联营”扣率方式决定了百货店只能在低利润环境下运营。大型百货店、购物中心相继投入使用，都在追逐、争夺市场成熟度较高的品牌，造成优质品牌资源供不应求的局面。这些年，有相当一批品牌经过艰苦的市场历练，成熟壮大，含金量大大提高。“对于这一类品牌来说，已经形成了一个竞争均衡的市场格局，但与之相对应的是零售商的市场均衡格局并没有形成。”金玉华说，品牌商变得越来越强势，议价权越来越高，同时，代理商、批发商迅速发展壮大，有的已形成局部品类上的垄断，在这种形势下，零售商被挤压到供应链的末端，在降低身价的同时，盈利能力持续下降。

　　金玉华认为，“品牌联营”后，百货店的利润来源、业务范围、人员管理等都发生了完全改变，百货店在将经营风险转嫁给供应商的同时，也放弃了商品经营权力，主要商业行为集中在与供应商针对扣率和合作条件进行谈判，不太涉及具体的商品采购。

　　如今，百货店只关注品牌、供应商的管理，对商品本身的把握能力严重不足，经营能力退化，在长期放弃经营权的过程中，逐渐失去构成业态本质的要素支撑。

　　“现在不是店大欺客，而是客大欺店。”武汉商业集团总经理刘聪深有感触地告诉中国商报记者，现在有些品牌商或代理商非常强势，进哪个店，要什么位置，都是他们说了算，没有商量的余地。百货店甚至还要贴钱帮他们做店面装修，为供应商支付服务人员费用，但抽成却很低。而且，目前国内很多品牌实行区域代理制，这也给跨区域连锁经营的百货公司带来困扰，增加了百货公司和品牌谈判的难度和成本。

　　金玉华认为，百货店要想打开利润空间，必须寻求经营模式的创新，扩大自营比例。

　　“一定要走自营这条路，否则，今后百货公司没有任何竞争力。”刘聪也表示，在和品牌供应商的博弈中，百货公司只有走自营的模式才能掌握优势，保持竞争力。

自营难题

　　对于中国百货业来说，通过增加自营比例来寻求更大的利润空间是个非常诱人的目标。一些百货店甚至提出，要将自营的比例提高到30%以上。但问题是，目前国内百货公司在自营方面还鲜有成功的典范，如何通过自营来有效拓展盈利空间依然需要探索答案。

　　“在自营品牌、自购商品经营方面我们感觉难度还是很大。”广百集团董事长荀振英表示，自营对百货企业来说是个挑战。

　　3月25日下午，在第八届中国百货业高峰论坛召开的前一天，中日韩三国百货协会召开联席会议，国内多家大型百货企业的负责人参会。在会议上，两家大型百货公司的老总先后向日韩两国的协会负责人提问请教日韩企业做百货自营的经验。

　　不过，日本和韩国代表给出的答案却令人失望。日本百货店协会专务

理事饭岗濑一说，日本百货店自有品牌的比例并不多，只有5%。而韩国百货店协会常务理事高仁植则表示，韩国很多百货店都尝试过自营，但没有一个成功，最后都失败了。

　　尽管如此，欧美百货业在自营方面的突出成绩却显而易见。美国著名的百货公司梅西百货自营的比例接近50%，法国老佛爷的自营比例超过30%。与国内百货店相比，欧美百货店的平均净利润水平几乎高出一倍。美国零售商联合会副总裁丹尼丝告诉中国商报记者，美国大百货公司甚至拥有具有相当实力的设计团队，能够根据市场的需求推出深受消费者喜欢的自有品牌。

　　上海百联股份副总经理叶凯把亚洲国家和欧美国家百货企业在自营方面的迥异表现比喻为筷子和刀叉的区别。他认为，文化背景的差异对双方百货企业的经营模式影响很大，我们在看到刀叉的好处的同时也要看到筷子的长处，在当前的条件下，尽力将联营做得更好，也不要放弃对自营模式的研究和探索。

　　叶凯告诉中国商报记者，百联也在逐步推进扩大自营比例。但在这个过程中遇到的最大问题是，采购买手队伍与店方营业员队伍较弱，且采购环节与销售环节的衔接需要磨合，自营初期有可能综合效益反而不如联营。他说，自营模式细分为两种，一种是自有品牌经营，另一种是买断商品经营和代理品牌经营。就目前的状况而言，中国百货首先要从买断经营做起，打好基础，第二步才是自有品牌的开发设计与经营。叶凯透露，百联正在着手引进国外尚未进入中国市场的一些品牌。他们的方法是，先少量买断进货，在商场试销，进行市场测试，逐步增加补货买断量，并从中选择市场反映好的品牌代理经营。

　　“把目前仅仅只有几个百分点的自营比例提高到30%以上一定是个比较漫长的过程。”叶凯认为，中国百货的自营模式探索要循序渐进，不能盲目强调自营比例。

另一种看法

　　“我基本同意大陆同仁对自营的看法，但我还有不同的看法。”台湾汉神百货股份有限公司副总经理蔡杉源对中国商报记者说，无论采用什么样的经营模式，百货公司应该更加关注最核心的问题，那就是，只有赚钱的商场才是好商场。

　　汉神百货是南台湾地区百货业的龙头，是消费者心目中的第一百货品牌。但除了化妆品和内衣部分是商场买断经营外，汉神没有自营品牌。事实上，汉神掏钱购买的化妆品和内衣也是由品牌供应商派出的服务人员来销售的，因此，还算不上是完全的自营。

　　“我不反对做自营，但要看品牌的知名度和市场接受程度。如果两方面都是可以的，当然做自营，否则，商场还是应该去找更好的品牌进来。” 蔡杉源说，商场通过自营方式获取的商品往往都属于中间偏低的档次，大牌商品一般不支持商场自营的形态，因此，在利润总额上，联营品牌可能贡献更多。“所有的出发点都要从消费者的立场来看，因为他们是最终受惠者。”

　　蔡杉源认为，百货公司应该特别注重把商场作为一个品牌推广给顾客，想办法扩张商场的知名度，打造商场的强势地位。这样，消费者最终记住的是商场。若在经营过程中刻意强调品牌的强度，那么，商场就会处于弱势地位。

　　“百货公司要把品牌作为桥梁，最终直接找到消费者，而不是让消费者被掌握在品牌手中。” 蔡杉源说，其实有很多行销手段可以来帮助商场跟顾客进行直接的联络和沟通，提升商场的知名度，使品牌和商场实现和谐发展。

　　“我的方法很简单，通过掌握会员，定期跟会员互动。这些活动不透过品牌来进行，而是在互动的时候把需要的品牌拉进来，把其他品牌的客户介绍给参与活动的品牌。” 蔡杉源认为这是一个双赢的办法，在提升商场知名度和影响力的同时，也让品牌获得了好处。他说，商场打造顾客忠诚度的关键是为其提供更多附加的服务，让顾客产生尊荣感，而不是简单的价格比拼或眼前利益的争夺。另外，商场也要站在品牌商立场上，为其长期利益考虑。