对话丹姿集团有限公司董事长张楚标

记者  肖蓉

1998年，丹姿如同众多国产品牌一样以流通、批发的商业模式起家，仅一年后，丹姿就嗅到了市场竞争和终端格局的变化趋势，毅然启动完全终端业务模式的过渡与转型。此后三年，丹姿的完全终端模式逐渐走上正轨。过去几年，其市场规模每年均保持40%的增长速度。

2008年，水密码系列上市后市场反应一路飘红，时至今日，水密码依然是丹姿的明星产品。2010年，丹姿推出男士护肤品牌“他能量”，实现了明星产品向大品牌战略的跨越。2011年，海洋源萃系列的上市，寓意着丹姿品牌向高端定位的延伸……每一步，都是丹姿品牌稳固其终端地位的悉心探索。

几近年末，CBO对话丹姿集团有限公司董事长张楚标，共同梳理丹姿作为“终端旗手”的大品牌战略。

抢占终端，大力投入升级终端形象

CBO：2011年，丹姿的渠道布局和销售规模是怎样的？

张楚标：2011年，丹姿的渠道布局仍以商超为主，加大力度开发KA渠道。今年在KA的投入至少增长29%以上，销售规模也在稳步增长。

CBO：您认为在向终端进军的过程中，本土品牌需要做哪些准备？

张楚标：品牌定位与终端渠道的吻合很重要，同时，要做好终端质量的跟进。在这个过程中，可能会面临国际品牌终端轰炸的挑战。

CBO：近期，丹姿开始施行“千超岛工程”战略，目前施行状况如何？

张楚标：2010年丹姿开始推出“千超岛工程”，主要是为品牌从中端到高端的的发展奠定形象基础，更好的宣传和辐射传播丹姿水密码。目前投入的数量还很有限，但合作伙伴对此项目配合度较高。

从明星产品到大品牌战略

CBO：2008年推出水密码系列后，市场反应一路飘红。2010年，水密码占集团总体销售的40%，2011年最新的数据是怎样的？

张楚标：水密码是丹姿集团的核心业务，也是主打品牌。目前水密码系列护肤品占据整个集团销售份额的50%左右。之前“水密码”系列是以子品牌的形式切入市场的，从2012年起，“水密码”品牌将实施战略性升级，从包装及品牌传播等方面，实施品牌形象的独立化，同时启用英文名称“ＷＥＴＣＯＤＥ”，为品牌的长远发展奠定基础。

CBO：目前男式护肤市场增长迅速，2010年上市以来，“他能量”的市场表现如何？

张楚标：他能量自上市以来，销售稳步上升，相对于原有的男士系列，同期增长60%左右。不过由于市场的铺货还不到位，再加上男士市场仍需要大力培育，“他能量”系列目前约只占丹姿集团整体销售的10%左右。

CBO：2006年，丹姿曾将自己定位为专业护肤品牌。继水密码之后，又推出“他能量”和海洋源萃，逐步展开了“大品牌战略”，未来还将发展儿童护理、面膜和发水品类。这是否意味着丹姿品牌定位将向综合性拓展？

张楚标：“海洋源萃”只是“水密码”品牌旗下的一个系列产品，“他能量”是“丹姿品牌”的子品牌。由于丹姿集团的战略是将超市做为主渠道进行精耕细作，所以发展第二梯队品牌；如发类“卡迪那”、儿童品牌“呵护星”是为了最大化地整合渠道的资源，与合作商伙伴共谋更大的发展空间。

近几年，丹姿集团的核心目标是集中资源和精力，全力将“水密码”品牌打造成为国内护肤品的一线品牌。在保障“水密码”的发展大计下，同时兼顾其他品牌的发展，逐步形成“品牌家族”战略模型。

营销跟进，全方位打造品牌

CBO：除广告投入和聘请代言人，今年，丹姿在品牌推广方面还做了哪些努力？相应的投入是多少？

张楚标：品牌营销是一个系统的工作，首先要花大力气做好品牌定位，保证方向的正确之后，接下来的代言人选择、媒体（广告）投放、公关活动、终端形象、陈列、培训等等，是一个以消费者的接触为中心的360度全方位工作。丹姿在品牌的推广方面，更多的是将资源投放在终端卖场上面，通过专柜投入、美容顾问培训、活动推广等形式，“地空结合”全方位打造品牌形象和品牌影响力，终端上的投入往往比电视广告的投入更大。

CBO：品牌营销方面，近年，丹姿致力于差异化营销。从差异化营销到大品牌战略如何协调统一？

张楚标：两者并不冲突，所谓“大品牌”应该是指“丹姿集团”这个品牌。其实顾客对品牌的认知主要还是针对“品类品牌”，如：补水就“水密码”，男人护肤就“丹姿他能量”。因此，只需要做好每一个品牌的差异化定位，每个品牌都代表某一品类的产品或独特的功能，但它们又都是“丹姿集团”出品的，就能将两种战略有效融合。这样做有利于丹姿集团的做强做大，同时又能体现品牌的专业性和权威性。