尽管行业内大部分经销商认为，专营某一品牌成本太高，必须采取多品牌运作模式，不过这一看似已达成共识的观点并没能左右张大明的战略步伐。从2004年获得联合利华沈阳区域代理权至今，张大明和他的嘉龙商贸一直致力于专营联合利华品牌，对此，张大明给出的解释是：我们还处在发展阶段。
 
    关于单一品牌和多品牌模式的抉择问题，在张大明看来，这主要由企业发展阶段决定，“当企业处于发展期，他的核心目标应该是打牢基础，也就是集中精力，用某一品牌将整个渠道贯通，与渠道建立良好的配合度。”这正是六年来嘉龙商贸的重心所在。
 
    不过众所周知，现代通路兴盛后，经销商的渠道压力日益增强，为了降低运营成本，经销商大多采取多品牌运作模式，整合各品牌和渠道资源。然而，与这种从大方向上着手的思路不同，张大明选择抓细节，提升专业度，化解渠道压力。
 
    张大明告诉记者，他主要从三方面着手提升企业专业度。第一，提高资金周转速度。张大明认为，这点关键取决于经销商与渠道商的配合程度，“例如我们能否与商超达成平等的贸易条款，账期和库存周转天数是否合理，以保证公司大盘能够健康地运作等。如果合作双方配合默契，企业的资金周转速度将得以提高。在快速消费品行业，这点至关重要。”而上述这些即意味着合作双方是否拥有平等的话语权。在张大明看来，联合利华品牌给嘉龙带来了知名度，并且在一定程度上提升了企业的话语权，不过这并不是问题的核心所在，“关键还在于企业的实力与专业度，当企业实力日益雄厚，又能够给合作者提供越来越专业的服务，那么经销商才能和那些国际KA卖场站在同一平台上合作。”
 
    第二，降低员工管理成本。一般来说，人员成本往往是企业最大的成本，张大明的心得是合理分配员工，将员工的价值最大化。以市场人员的网点划分为例，张大明先将网点分为AB两类，A类指当地一些大的KA卖场，这类卖场一般要求各分店必须保持统一门店形象，同时需要业务员能够频繁走访市场，跟进销售数据以及反馈市场信息，所以对A类卖场，嘉龙按门店系统划分业务员。而B类门店，由于这部分店老板更注重与经销商的客情关系，专业需求相对较弱，因此嘉龙将这类门店按片区划分，一名业务员分管一个片区。
 
    第三，加强仓储物流管理。张大明告诉记者，这是最能体现经销商价值的环节之一，尤其在“分仓直供”模式兴起的今天。厂家直供模式固然能够缩短供应链，从而为渠道商提供更廉价的商品，不过经销商与门店的沟通能力和配送能力却是厂家无法企及的。张大明告诉记者，直供模式下的补货系统先进、科学，但不及经销商灵活。一方面经销商能够利用地域优势，帮助渠道商处理团购等情况，防止商超出现断货现象；另一方面，经销商还能在配货的过程中，及时了解渠道动态，因地制宜制定出及时而有效的促销策略。
 
    从上述三个方面不难看出，张大明一直坚持以渠道为导向，而这股坚持劲使得他很清楚自己在整条产业链上所处的位置，“我们始终扮演着服务商的角色”。张大明一再强调，经销商不能纠结于某一个品牌究竟能带来多大利润的问题，相反，他们应该更关注品牌的附加值。六年以来，单一品牌运作模式给嘉龙带来的最大附加值即是稳固的渠道。张大明告诉记者，假若有一天一个很好的新品牌找上门来，他看中的一定不是我们代理的联合利华品牌，而是我们在运作联合利华时构建的稳固渠道，这也是嘉龙的核心优势所在。
 
    不过时至今日，值得一提的是，张大明已经开始筹划引进新品牌了。因为他认为一旦企业资金运转顺畅，与客户的配合度达到一定高度，这即说明该企业已经打通了整个销售渠道，同时操作多品牌模式的时机已经成熟。而现在，张大明认为这个大门已经向嘉龙打开。