1992年的丹东，小商品市场开始蠢蠢欲动，这股新经济力量蓄积已久，它急于突破旧经济体制的限制，破土而出。那一年，尚在银行工作的李宏军敏锐地嗅到了这阵改革春风，于是他从一个开批发行的朋友那里进了一批货，捣鼓起了化妆品，做起了“兼职”。
 
    在接下来的几年里，李宏军成立了丹东宏军商贸，当地的个体经济也日益活跃，相反计划经济体制下的百货站体系却因抵挡不住市场的冲击，濒临解体。农贸市场、个体食杂店等发展如火如荼，即使这样，在李宏军看来，丹东仍然急需一种相对规范的，并且能够取代百货站的新型业态，好学又敏锐的他在与两个台湾合作伙伴的交谈中获得了灵感。1999年，他创办了宏军大卖场，7000多平方米的营业面积、开架式的销售形式，这种前所未见的零售模式拨动了每一个丹东人的神经，毫无疑问，宏军大卖场也让宏军商贸的业绩突飞猛进。
 
    如今18年过去了，宏军商贸早已走出了偏踞一隅的丹东，所涉足的行业也延伸向了食品、奢侈品、厨卫用品等领域，虽然李宏军一再谦虚地强调，宏军商贸能够发展到今天，完全得益于发达地区的引导，“这里市场发展的脚步总要比沿海地区慢半拍，我们只用模仿别人就够了。”不过从宏军商贸的发展轨迹来看，先进的市场理念和管理模式才是他的制胜法宝。

    理 念

    在零售行业内，任何一种新兴业态都可能带来爆发式的增长，李宏军将新兴业态定义为具有超前性、吸引性、唯一性，“如果某个组织能在一个区域内满足这三个条件，它就能在市场上居于垄断地位。”“1999年那会，丹东虽然有许多超市，但规模都很小，这突显出宏军卖场的唯一性；开架式售货方式和种类繁多的商品足以吸引每一位消费者，这是吸引性；而卖场这种业态形式在几年后才存在竞争，则显示了宏军卖场的超前性。”
 
    其实回过头来看，从丹东零售市场的角度出发，宏军大卖场带给丹东的远远不止是简单的一个形式，它更深的是对彼时经营观念的一种颠覆。“传统经营观念认为，越到过节商家越需要抓住时机抬高需求量大的商品的价格，但大卖场的理念却是薄利多销，加快资金周转速度。”李宏军举例。
 
    宏军大卖场在当地的领导地位一直持续到2001年，当年，乐购入驻丹东，随后，华润万佳、家世界等外来卖场相继前来跑马圈地，宏军卖场在丹东的霸主地位被撼动。“三性”消失后的宏军卖场亟待改革。李宏军很清楚，如果与外来卖场直面对抗，那相当于鸡蛋碰石头，“所以我们开始躲了”，而躲的方式即是往县城去。如今宏军商贸在丹东周边的每一个县城都设立了一家卖场，在那里，它重拾“三性”，并且受供应链成本和销量限制，大卖场短期内不会入侵丹东县城，市场给了宏军商贸足够多的时间。
 
    然而卖场在县级市场的暂时性领先地位无法让预见性很强的李宏军感到安心和满足。当被问及当今化妆品渠道变革对代理商职能是否有削弱作用时，李宏军很果断地评价道：“单一的经营方式是代理商陷入被动地位的原因。”而这正是红军商贸从起步阶段即坚定的朝多样化经营之路迈进的理念支撑。李宏军告诉记者，在行业选择上他们首要考虑的是这个行业是否有十年以上的发展前景，其次则考虑品牌的理念与渠道的融合度以及厂家的实力，“而业内人通常所说的行业相关性并不在我考虑的范围内”。

    管 理

    在丹东，宏军商贸代理的产品包括宝洁、联合利华、资生堂、雀巢等品牌。2004年12月，宏军商贸走出丹东，在沈阳成立了分公司，专门运作资生堂品牌，随后，他们又取得了施华洛世奇辽宁区域的代理权，此外，宏军商贸的第三家分公司即将在沈阳成立，成立之后，该分公司将专营厨卫品牌双立人。
 
    从洗涤品、护肤品到奢侈品和厨卫用品，如果没有合理的管控方式，同时经营这些毫无关联度的产品很容易顾此失彼。李宏军的策略是，“先挖到有丰富行业经验和渠道资源的人，然后用好这些人。”
 
    在用人方面，李宏军有一个核心观点：当企业涉及的行业越广，企业掌门人越需要从具体的日常管理工作中抽身而退，因为企业发展的初级阶段靠个人推动，升级后则需要靠组织团队推动。一方面，掌门人并不是所有的领域都熟悉，他只有从琐碎的工作中解脱出来才能站得高看得远，真正成为一名掌舵者，从而更好地制定公司战略和目标。另一方面，市场永远属于年轻人，当领导者的观念与时代融合度越低时，如果他不从日常工作中退出，很容易以权力约束企业各个运营环节，“这是十分可怕的事情”。
 
    李宏军告诉记者，他最理想的组织形式是他身居董事经理一职，下设职业经理人，具体统筹各个品牌的运营工作，“这些经理人是企业成果和风险的共享与分担者”。分权方式有利于优秀的人进入公司，让企业更好地延续下去。为了充分调动职业经理人的积极性，李宏军将采取股份制的激励方式，自己控股80%，剩下的20%交给该品牌的总经理，“总经理没有钱买股份也不要紧，对于那些跟随公司很多年的经理，我可以给他20%的股份，这是对他过去和未来工作的肯定与鼓励。”