通常，对于有30家以上零售店的区域大型连锁专营店而言，网点覆盖率、销售毛利率和专营店知名度是其保持竞争优势的重要因素，而产品的知名度则处于相对次要的位置。现在，区域大型连锁专营店系统也开始编织着自己的“产品品牌梦”。
 
    目前，多数区域大型连锁专营店系统多为日零售额5000元以下的C类店，通过直营和加盟的方式快速拓展网点，提升专营店品牌知名度，弥补经营品牌知名度低的弱势，通过联合采购的方式将经销品牌的利润最大化。然而，非知名品牌短暂的生命周期、优质加盟网点稀缺、大型A类店在商圈中的直接竞争，都让区域连锁专营店深刻体会到缺失知名终端品牌恰似“如芒在背”。
 
    实际上，有广告投放、占据A类店终端和商超渠道的本土终端品牌也对区域大型连锁系统颇感兴趣，无奈利润政策、新旧网点的冲突以及经营思路方面的差异，都让双方的合作之路遍布荆棘。未来，能否找寻让知名品牌与大连锁系统成功联姻的方式呢？

    大连锁寻求大品牌

   “也许是受到后金融危机的影响，从2009年以来，山西市场专营店终端渠道整体开始严重下滑。”山西太原新高新化妆品店总经理潘涛表示，以往A类店平均日销售超过万元，现在多数下滑至三四千元，甚至销售高峰期的情人节也只有三四万元的零售额；B类店则日销售额跌破5千元，C类店销售情况普遍惨淡，他表示“有点看不清未来的走势”。
 
    新高新化妆品店在山西省共有140家网点，其中16家直营，其余为加盟连锁，目前属于山西市场最大的连锁专营店系统之一。虽然连锁系统中也有资生堂CS品牌，但是主推的4-6个护肤品牌和2个彩妆品牌均属于二三线，因此新高新专营店系统整体定位为C类店，依靠差异化特色品牌、专业服务和庞大的网点覆盖获得竞争上的优势。然而，随着山西市场整体销售下滑，以及A、B类店的直接竞争，潘涛也在考虑能否引进一线知名终端品牌提升竞争力。
 
    无独有偶，安徽、山东、陕西等省化妆品零售行业协会的区域大型连锁专营店系统也在定期“密会”，商讨不同连锁系统之间进行联合，通过统一的进货折扣、支持政策引进一线知名本土终端品牌，既保证专营店系统的销售利润，同时也有效提升专营店系统的整体竞争实力。据了解，由于多数“密会”严禁非会员和代理商参加，因此其“密会”的具体内容尚不得知。
 
    华东某大型专营连锁系统总经理透露，某一线知名本土终端护肤品牌目前在全国约有8000家专营店网点，多数为A类终端，尚无区域大型连锁专营店系统合作客户。“大型区域专营店连锁系统拥有庞大的零售网络，虽然其中多为加盟店和C类店，但是其在区域内具有较强的专营店品牌效应，并拥有可观的VIP客户群，一线品牌如果能够与这样的客户进行合作，必定会对提升市场影响力、扩大销售规模等起到积极作用。”这位专营店系统总经理表示，从“内心深处”来看，一线品牌和区域大型连锁系统都有相互合作的愿望，只是在于如何找到一种适当的合作方式。

    三大难题：利润率、网点分布、经营思路

   “对于知名一二线本土终端品牌而言，未来通路的突破口，很可能就在大型连锁专营店系统，然而如何突破这道关卡，是一个具有普遍性的难题。”环亚集团董事长胡兴国也在思考如何与区域大型专营店连锁系统进行有效合作。
 
    据胡兴国介绍，目前环亚集团旗下美肤宝品牌已经开拓了7000家零售网点，但是尚无真正意义上的区域大型连锁专营店系统，致使双方难以合作主要有多个难题：首先，虽然一二线终端品牌对于提升区域大型连锁系统知名度和竞争力具有积极帮助，但其已经成型的全国性供货折扣和支持政策则无法满足区域连锁系统高毛利的要求，“通常区域大型连锁系统要求品牌供货折扣在3折以下，同时包括物料和赠品支持，这显然与一二线知名终端品牌的渠道政策相去甚远。”
 
    其次，区域大型专营店连锁系统网点分布广泛而零星，为了节约开店成本，多数连锁专营店网点选择靠近A、B类店的次级商圈，通过差异化和服务来维系顾客群体。如果一二线知名终端品牌选择与大型连锁系统合作，那么在新旧网点的市场保护方面势必会造成冲突，进而引起老客户的不满，“究竟是在新旧网点中间进行取舍，还是两者同时存在，这也是一个值得探讨的问题。”
 
    另外，多数本土终端护肤品牌已经在全面开拓KA卖场和连锁超市系统，并且这也将是未来本土品牌的重要渠道战略规划，在对KA卖场和连锁超市渠道的认识方面，品牌厂家和连锁专营店系统也存在根本的分歧，“其实厂家都是将KA卖场和连锁超市作为独立的渠道进行政策制定，而专营店系统则简单地认为，只要同一品牌在一个区域出现两家不同的零售网点，那么大家就是竞争对手。”
 
    潘涛也直言，绝大多数一二线知名终端品牌无法满足区域连锁专营店系统对利润方面的要求，通常一线知名品牌对终端网点供货折扣在4.5-5折之间，对于多数日销售量在5000元以下的C类店而言，这一供货折扣甚至无法维持其正常的经营运转；另一方面，区域大型连锁系统目前的弊端在于管理模式、团队成员素质和经营思路等方面普遍处于初级状态，即使是谈下了一二线知名终端品牌的合作，恐怕短期内也无法跟上品牌的经营思路和市场推进步伐，“多数区域大型专营店连锁系统需要提升自身经营水平，才能与一二线本土终端品牌的规划合拍。”
 
   “区域大型连锁专营店大家都想进，不过这个事情是双向的，进驻以后可以迅速展开覆盖面，但是如果要进驻，双方都要舍弃一些东西。”珀莱雅控股股份有限公司CEO方玉友表示，对于区域大型连锁专营店系统，厂家并不是不懂得变通，必须要提供更优惠的促销政策，珀莱雅有专门针对区域大型连锁专营店这样的大客户的专项政策，但这是全国统一政策，不能因为因为某一个客户而改变，众口难调，就形成了现在不对称局面。
 
    方玉友表示，从目前的情况来看，珀莱雅在专卖店系统发展的还是很好的，零售商和代理商都愿意主推珀莱雅，所以相信再过几年，当珀莱雅更强大以后，区域大型连锁专营店合作模式和前景会更加明朗。

    冲击波，要在有限的市场空间里站立不倒，只有先于危机之前改变。
 
    首先是操作品牌的理念。南昌经销商钟云表示，如今代理商的品牌意识越来越强，而一些新品牌却找不到合适的中间商。经销商最重要的角色在于专业的市场推广，若局限于单一品牌或成熟而严苛的一二线品牌，不但自身功能得不到充分发挥，更会造成受牵制的局面。有了产品才有市场，借助品牌组合的力量打开网络壮大自身，需要经销商们审视现有资源，做好取舍。
 
    其次，在大卖场纷纷下沉的浪潮下，守好地级市场，抢先占据县乡市场是未雨绸缪的最好途径。市场总容量是一定的，在上游的触角尚未伸向渠道底部时，三四线市场不管从利润还是市场空间都能作为有益补充，或许更是将来的主力。
 
    另外，在大卖场兴起的步伐中，流通业务萎缩明显。一些流通商把自己的转变概括为“流通终端化”，即把流通业务做的更专业，跟进终端服务。南昌经销商邱俊杰介绍，宝洁流通商今年增加了售后人员做促销，跟进人员物料支持，返利促销政策为10个百分点。而拥有庞大流通业务的南昌家祺利公司，从上半年开始对区域市场内81个县11个地市所在地的办事处进行改制，把公司主管转变为经销商。改制规划用三年时间完成，其目的就是保护区域市场内四五十个流通商的利益，为一些不知名品牌在乡镇的覆盖做好形象工作。