运营二十多年的厦门商百有限公司是厦门国资委旗下的一家国营企业，由厦门夏商集团控股。
 
    谈及商百的背景，厦门商百总经理林源河又骄傲又带着几分苦楚。“凭借集团在厦门的影响力和成熟的管理机制，我们可以招到许多优秀人才。”并且有实力为员工规划美好的职业蓝图，留得住人才。然而也正是因为国企的身份，在各种策略制定和执行上，他们担负的责任更大，“很多时候我们只能成功不许失败”。
 
    林源河举了个例子，在面对代理商超渠道品牌利润低、压力大的困境时，民营企业可以选择代理高利润品牌或转型生产自有品牌，但是作为国有企业，商百受到了许多限制，每走一步都要谨慎，必须考虑到会不会给集团带来负面影响。林源河表示，因为一直代理宝洁，他们并不像大多数国有企业那样不“适应”市场，反而是在品牌的引导下，学会了以市场意识化解渠道危机。
 
    林源河告诉记者，每天都会派专人去各大卖场了解终端在做些什么活动，这是他们应对厂家分仓直供趋势的策略之一。许多代理商常常抱怨厂家直供大卖场，分割了他们的市场份额，并且大卖场活动多，价格低，压低了他们的利润空间。林源河却观察到，卖场做活动往往只以某个单品为诱饵，代理商可以在下订单时避开或弱化这个单品。
 
    此外，林源河认为国内的商业市场人情味重，有些人更愿意相信亲朋好友的推荐，而代理商正好可以通过提升服务的方式，在区域内建立良好的信誉度，把握好这条纽带。林源河介绍，商百提升服务的途径主要是保证产品质量、优化库存、加快物流速度，“以最短的时间满足顾客的需求”。“卖场新品上架的速度慢，我们可以抢占时间差，先一步将新品推向市场。而直供的产品常常会因为卖场补货系统的滞后性，出现断货等现象，这正是代理商发挥配送灵活优势的绝佳时机。”不过在这之前，代理商必须优化库存，找到不压货和不缺货的平衡点。
 
    在林源河看来，中国地域辽阔，市场留给代理商的空间仍然很大，“大型卖场并没有覆盖所有的城市”。从过往的经验来看，卖场不会在代理商去往下一级市场之前抢先入驻，他们更倾向于选择成熟市场。“因此作为空白市场的开拓者和教育者，我们应学会扮演好先来者的角色，努力拓宽分销网络。”
 
    为了配合分销策略，商百在人员设置上遵循了分品牌、分区域和分片区相结合的架构模式。“重点品牌由独立的团队运作，销售代表分区域开拓市场，市中心按片区划分派专人进行维护。”
 
    对于商超渠道的代理商来说，物流成本才是困扰他们的关键问题。林源河并不打算节流，“我们依然坚持加大物流投入，并着力于提高物流利用率。”为了物尽其用，商百采取了“车载销售”的模式，“也就是在配送车里装满货物，业务员带着打单机边配送边卖货。”林源河说，“对于新顾客来说，眼见为实，能够增加他们的信任度。而对于代理商来讲，在分销的过程中卖货，也节约了物流成本。”
  
    尽管如此，林源河仍有所焦虑，“等我们把空白市场培育成熟了，‘狼’又来了，我们只能继续赶往下一级市场。”不过忧虑归忧虑，中国市场之大，留给商百的时间还足够多，在坚持以市场为导向的前提下，林源河仍然对化解下一个渠道危机满怀信心。