进场费、条码费、返点、节庆费、端架费、陈列费、装饰费、服装费、培训费、管理费……当各种名目的费用被强加在商超供应商身上时，不少供应商发出了“离商超远一点”、 “商超经销商举步维艰。”“入超就像赌博一样”的声音。当然，这并不包括强势的供应商们，如宝洁、联合利华等品牌的供应商。

    据记者了解，就全国商超而言，家乐福的费用较高，但这关键取决于供应商生意额的大小，有些公司的费用率可能只有年销售额的4%～5%，而有些供应商可能要花上年销售额的19%左右。这其中，没有强势品牌组合的中小型经销商显然处于不利地位。那么，中小型经销商该如何将提高销售与获取最大利润整合到最佳平衡点？近日，记者走访兰州和襄樊，捕捉到一些颇具亮点的中小型经销商的应对策略。

    一解：“知己知彼”

    据统计，目前兰州大型超市费用繁多，包括大大小小十几种费用。如进场费，平均2000-4000元一个品牌；条码费，平均300-500元一个条码；扣点，包括每个月1-2个点的按月返利和4-7个点的年终返利；店庆费，一个经销商赞助500-600元等。恺隆日用百货有限公司是索芙特、迪彩等品牌的兰州市代理商，掌舵人唐国良经营日化30多年，他对记者说：“刨去成本，仅有5个毛利点。”然而，他话锋一转：“充分了解对手就能节省成本。”

    了解对手包括了解其运营策略、组织架构等方面。唐国良向记者介绍，首先要明确的是化妆品属于杂货部。杂货部又分成很多小部门，首先要与该部门的谈判员联系，以确定合同。在执行合同时，通常要联系的人有门店谈判员、科长、门店经理等。当合同签下来以后，还要熟悉该连锁超市每个门店的基本组织架构，因为很多具体的细节落实问题，如商品的实际陈列位置、具体的促销（如堆头促销）等问题。

    其次，目前大型超市基本上有货架堆头促销、店庆和节假日促销、中心主题促销和集中品牌促销等几种方式。要弄清哪种方式最适合自己。将费用率与销量联系起来，“把钱花在刀刃上”以降低运作风险。其中，集中品牌促销是根据厂商全年的促销计划，在卖场集中厂商所有品牌和规格，用公司特有的宣传手段集中陈列所有产品，可自行设计或装饰展区。这就要发挥经销商自己的主观能动性，有的放矢地将钱花在有增量产出的费用上。

    二解：“两眼成活”

    棋局危机中，有两个眼以上的棋形即活形，就有可能占据一些地盘，起死回生。在大型连锁超市强势的今天，费用高昂已不再是什么新鲜话题，如何扭转局势，一些中小型经销商的对策是提高公关能力和善用自己的优势。

    首先是谈判。法兰琳卡品牌襄樊市代理商我家日化总经理张俊哲最近完成了与武商量贩襄樊5家店的谈判。他向记者介绍，入驻超市不仅要和采购部打交道，还要和市场部、库存管理部、信息系统部、分销与运输部以及营运部和门店接触，所以一定要有耐心、诚心。采用“去皮”原则，80%的谈判内容都在最后的20%时间取得成功，在谈判开始时提出的要求可以被忽略。其次是平时的公关，例如，张俊哲观察到武商量贩所在位置是小区附近，人流量最大的时候就是傍晚和晚上7、8点，如果平时不注意处理好与商超的关系，卖场可能会安排自己的导购总上上午班，因为上午一般进货较多，导购按规定必须帮卖场做其他的事，这样一来销量低，导购的提成少、工作累，不但人员易流失，而且工作没有积极性。再比如，张俊哲提到，卖场“制裁”经销商和导购的办法很多，因此“上下都要磨平”。如不能得罪卖场的理货员，因为他们主管从仓库进出货和上货。理货员的速度会直接影响入账速度乃至最终销量。张俊哲说：“我就见过花一天时间都没办好入账手续的经销商”。

    第二点是要利用好自己的优势。经销商也是企业，有着自己的营销队伍。唐国良告诉记者，两年前公司导购的底薪是400-500元/月，现在的底薪是600元/月，由以前人力成本占毛利的10%上升到20%。这种情况下，就更要善用自己公司的员工。据了解，品牌的导购员一般都是由卖场指定，工资则由经销商发，但是在得到卖场同意的前提下，也可以用自己公司的员工。自己的员工去做导购不仅放心，而且省心。

    三解：“联合作战”

    据行业人士介绍，前两年，兰州的经销商们就针对超市的高昂费用，成立日化行业协会，目的是联合一致与大型超市谈判。在中小型经销商普遍失去话语权的时候，这种联合作战的方式不失为一种可行的办法。

    联合作战还包括与厂家联合。现在品牌多，同质化严重，相互间形成激烈竞争，厂家开发市场前期，一般都是不计成本扶植经销商，促销打折力度较猛，各种策划活动层出不穷。对于中小型经销商来说这是一个契机，利用好厂家扶植的机遇，提高销量，打造品牌在商超的知名度。在后期运作中，注意保持与厂家的沟通，尽量多争取一些优惠政策。