福建浓妆淡抹化妆品有限公司人力资源副总经理林岳忠

9月20日，福建浓妆淡抹化妆品有限公司人力资源副总经理林岳忠在中国化妆品百强连锁会议山西峰会上以自身为案例做了干货讲解，以下为其演讲实录。

组织架构设置——精简、双轨、流程优化  

组织架构在整体企业管理中占有非常关键的位置。

以浓妆淡抹为案例，拿2014年组织架构图和2015年相比，可以发现，2014年设置还是单体结构扁平化管理，所以总经理薛孝香对整个公司团队进行了大力改革，形成目前的组织结构——总经办下设总经理和副总经理，总经理分管营运部和商品部，副总经理分管综管部、企划部和财务部。

其中，总经理和副总经理，扮演了公司整体的决策权。总经理分管的营运和商品部放在一起，是因为总运营需要的是效率，而所有商品和营运的结合能够在很短时间内形成有效落地。副总经理主要抓综管和企划，综管即仓储、物流，包括人事、后勤在内的所有繁杂事务，由副总经理来做协调。而总经理和副总经理之间可以平行沟通也可以直接下达命令。另外，财务作为数据来源与整个企业的把控，起到了企业协调、把供应商实际运营这块数据串联的作用。

除此之外，浓妆淡抹还设立了一个监委会，主要起监督作用，“如果你从公司拿走500块以上到自己口袋里，那么你持有的所有公司股权归零”，林岳忠认为，这条原则决定了很多机制运作的平衡，所以监委会主要扮演监督职能。

在过去两年中，浓妆淡抹一共增加了8家门店，但人员编制却有所减少，其中总编制人数原来是330人，现在是220人；原先总部人数70余人，目前44人；门店人数从251人减少到176人。为什么在门店增加，单店销售额不变的情况下，人员会减少呢？林岳忠解释到，整体人员编制下降30%，这与人效的提升直接挂钩。

因此，在组织架构设置上会决定很多问题，直接决定流程设置，决定人员编排的有效性。作为连锁店来说，有必要去考量组织架构怎么设置才简单有效。

从这当中，林岳忠得出三点结论：第一，浓妆淡抹从工薪制、店长承包制，走到今天的店长股份制，这种制度对店长潜能的挖掘，对人员数量的下降和人效的提高起到了决定性作用；第二，即正式员工和兼职员工双轨制，他介绍，两年前，浓妆淡抹就开始规划如何高效利用当地人力资源，有效结合经营把人力成本降到最低。过去，浓妆淡抹加盟店有7-8个店员，而现在能控制在5人左右，减少了不少人力成本；第三，流程优化，在提拔人才原则上，一，不看年轻，能者为，第二，采购部是阶梯式组合人员，比如说里面有90后，有80后，那么90后和80后的结合组成了新生代，原来还有60后还有70后，60后离休完以后还能享受分红，5年以后还要再发10年的离休金。比如浓妆淡抹的采购部经理，平均没超过28岁，但是采购经理能够完成一年1.5亿的采购金额，其实就跟整个人员选拔机制有很大关系。

明确绩效目标——让员工不再“若即若离”  

比如月度例会，其实很多门店都会利用此机制，设置销售冠军、区域冠军、服务冠军、领袖之星、最好服务门店等，林岳忠介绍，浓妆淡抹对此的重视程度有别于寻常门店，因为他们把月度例会不仅仅用来总结、评估和优化，更多是把它当做一种人心的统一。

门店老板总在问，店长和店员为何有种若即若离的感觉？薛孝香曾表示，这首先是老板的问题，没有重视员工；第二，没有在企业里树立标杆，明确人员努力的方向。

在绩效目标明确上，林岳忠举了浓妆淡抹物流外包的例子。他透露，浓妆淡抹在2014年到2015年，物流费用维持在年度75万左右，到了2016年，物流费用降到了42万，而且门店数量和配货量都有增加。其次，2014年的物流人员编制是12名，目前均为外包，原来还要担心车辆损坏、人员安全等问题，但外包出去之后发现，成本没有增加但是效率提高了，不仅降低成本而且责任明确到位。

第二个例子，是浓妆淡抹的仓储包干合作制。据了解，仓储的包干责任制是两种方式并行，仓储的主管属于内部股东，所有仓管员和理货员是承包性质。原来仓储的人员编制是25人，配货误差率是千分之三，薪资一个月总共9.6万，现在人员编制数是13名，配货误差率仅为千分之零点五。

为什么在人员减少的同时配货误差还会降低？林岳忠介绍道，首先是总经理薛孝香自己开发了一款软件，利用一台电脑一个扫描设备来减少误差，并将薪资降到6.3万。另外，货物出仓到达门店后，不需要复核。他表示，如果仓库增加3-6个人用来复核，不如把节省的时间用到运营上去，所以这些货物到了门店是不复核的。如果门店的店长一到货都需要2-3个小时的时间去盘货，还不如把时间腾出来好好做经营。

人效管理的核心——股权激励  

林岳忠在演讲中透露，其实让浓妆淡抹能够在行业中立足的核心，就是解决了人员激励。但是谈到人员激励，“给多少合适？给什么人？怎么给？”等等一系列问题也随之出现。

首先，给多少合适？利润都给出去了企业怎么发展？但利润不给出去，企业又怎么发展？在这个问题上，老板必须正视员工和老板的定位。家人不想给怎么办？这是门店老板经常碰到的问题，其实这就在于老板本人的决策，如果在整体门店经营中意识到，在人员结构、长期发展稳定性包括人员激励上需要有突破，那么这就不是问题。虽然给了激励，但自己心里不平衡怎么办？林岳忠透露，在浓妆淡抹，股权激励的份额是门店的80%。

第二，给什么人也很重要，一类是过去和你一起打拼的人，要有一个公平的标准。一类是骨干人员，也就是现在跟着你干的这些人，他们是门店现在和未来发展的支柱。还有一类是“潜力股”，比如浓妆淡抹有一个创新意识非常好的采购人员，今年28岁，而年薪加分红能拿到30-40万。如何有效把人员找出来，挖掘潜能并加以利用很重要。怎么给也很重要，人与人之间都有攀比，给股权的时候一定要注意保密，另外，严格的法律手续也是必要的，浓妆淡抹中每个持有股份的员工都要签署协议，并且有专门顾问负责，保证协议合理、合法、有效。

其三，亲人怎么给，很多人创业的时候七大姑八大姨都会一起，就浓妆淡抹的理念来说，亲人要给更多。一个案例是，总经理薛孝香的远房亲戚是一位仓管员，55岁即将退休，原本是属于基层员工只有退休金，但是办离职的时候，薛孝香奖励了一部12万的小汽车。

其四，怎么给的问题需要大家思考。林岳忠认为，一定要“先小人后君子”，在设计股权激励的时候，一定要把所有细节、规则都讲清楚。如果你觉得说5000万销售额评定指标不够，那么请先规定毛利润、利润甚至开发门店达到多少，但是一定是白纸黑字，当成规则执行。

第五，员工得到激励后离开怎么办，这也是个问题，浓妆淡抹的理念中，只要合规合法合理，哪怕你明天要走，把手续办好把所有东西都给你。

第六个问题是，给钱还是给股票？现在很多门店经营也都有这样的问题，整个薪资结构里，底薪、提成、绩效、分红，最终还有股权。浓妆淡抹设置是两个方向走，没有成为股东之前，员工享受的是分红、绩效、提成、底薪，到了公司中高层之后，一定会给股份，希望中高层有一颗长期为这个企业做的心。另外，在KPI业绩考核中，浓妆淡抹有个对赌协议，比如卡姿兰要做活动，在做活动之前，浓妆淡抹40家店的店长会做PK，PK卡姿兰活动要在哪家店做，比如说我设定这家门店的活动周期一个星期，标准30万，40个门店店长参与竞标，谁标高就拿到活动权，但是如果没做到会扣款2000块，超过会奖励1万，另外还分A、B、C类店来做活动，这种对赌协议目前在浓妆淡抹系统里起到很大作用，对人效提升帮助特别大。

综合整理： CBO记者 吴思馨