CBO记者 吴思馨 整理报道

第一项成本，也是占比最大的成本，就是人员部分。在缩减人员成本之前，首先要会用人，比如在员工的能力和努力度上找到平衡点——如果能力够但努力度不够的，公司就会相应施加压力；如果努力度够能力不足的，公司也会有针对性地慢慢培养；能力和努力兼备的人才，公司会予以重用；相反则淘汰。
 
如何用人？首先要给员工树立一个明确的目标，其次，强调执行，再次，设置科学的考核方式，最后，给他一些物质的奖励。那么如何留住人呢？就要通过企业文化留人。
 
代理商团队最大的构成部分就是销售员，我们希望让每个销售员成为企业的经营者。

对此，第一，我们为员工提供其销售区域中15%的毛利奖励；第二，每名销售人员还有1000元的分销奖励基金，以及1000元的陈列奖励基金和回款奖励，当然，这些奖励的发放需要专人考核；第三，在挑选人员的时候，也要选择对福利和薪资要求高的人员，这样才能对员工提更高的标准和要求；第四，如果能投资设备来替代人力，何乐而不为，无锡同进在十年前就为每个业务员配备了轿车，七年前就配备了手机扫描系统，大大提高了效率；第五，销售成本低的新销售模式创新也是必要的，比如以换购形式出存货，给收银员相应提成，不仅解决了临期产品库存，也获取了大规模低成本的销售。

据了解，通过这些方式，无锡同进销售人员的人员平均销售，由五年前的月均21.8万元提升至2017年的48.7万元，而销售人员的成本始终控制在1.5%。

第二项是物流成本。实际上，无锡同进从十年前就实行了司机转制（由公变私），为司机提供车贴、油贴和运费。其中，不同车型月贴2000-2500元，按公里数补贴1-2元，按销售额的1%左右补贴运费。司机转制的效果明显，十年前无锡同进的送货车为10辆，至今仍是10辆车，但公司的销售翻番，货运成本从过去的2%下降为1.2%左右，单车送货量平均在160万元每月。

在物流成本方面，无锡同进还把货物保管员的收入从固定收入改变为绩效考核，同时提供额外奖励，比如保管品种4元/SKU（公司美味货物保管员人均管理500SKU）、发货记录0.3元/条、发货金额奖励每万元5元。有奖有罚，在库存准确率、发货准确率、仓库容积率、执行标准达标率等几项也有一定扣罚机制。精细化管理后，公司人均发货由6000条左右提升至人均117000条左右，发货准确率和发货及时性也得到很大提升。

第三，在资金成本上，也有不少代理商存在不同程度的资金占用问题。在这点上，无锡同进的建议是，在跨行业发展、引进新品牌的动作上，谨慎考虑，不盲目涉足。在资金投资上，购买必须的固定资产。

经过这三大项目的成本缩减之后，目前，无锡同进的人员成本仅2.5%、物流仓储成本1.5%、资金成本为0，综合起来，经营毛利只要高于4%，就不会亏本。