在公司经营层面，李志飞细致至极，不仅带入儒家文化的“立信”、“尚德”思想，还是甘肃化妆品行业内公认的标准化管理专家。
经营企业就是经营“人”， “关注当下”很重要
“经营企业就是经营人，员工就是企业的生命力所在，因此要注重员工的教育和培养。”李志飞表示，首先，要让员工明白自己的企业是为什么而存在的，只有当他们了解了这个市场的规则之后，才能将其潜能发挥到最大。因此，洞悉并满足客户的需求对于代理商公司及其员工而言就十分重要。
品牌方和零售商则在很大程度上决定了一个代理商公司的前景，正如李志飞自己所说的：“品牌方是给我们‘发工资’的，零售商则决定了我们生意规模的大小，一定要让我们的员工理解这些。”对此，他也分享了立德公司在这方面的经验，“成立VIP大客户服务部就是我们针对这些所做的，这样可以使我们的服务效率更高、效果更好”。
“关注当下”也是李志飞在会上所提倡的。
他表示：“‘当下’就是经营的关键，当下能够产生业绩的员工就是最好的老师，从他们身上能够获得最具有实践意义的经验。”李志飞说到，企业不是养老院，企业最终是需要依靠利润来支撑运转的，是拿成果来衡量一个员工的价值的。“因此企业应当推崇向优秀员工学习，而当下能够做出成果的那个人便是最好的老师。”
李志飞举例道：“我们每个月都会给优秀的员工“上墙”的机会，这是对他的一种肯定和鼓励，另外也可以分享这种经验，并激励其他员工。”
从零售管理到品类管理，代理商要有自己的“标准”
在公司的运行和管理方面，李志飞的观点是，必须要遵循一定的标准，也就是专业化。
他谈到了美国质量管理专家休哈特博士提出的PDCA循环，也称“戴明环”。这个循环将企业的管理分为计划、执行、检查和处理四个阶段，检查效果之后将成功的纳入标注，不成功的则进入下一个循环。从2011年开始，他的公司在各项工作的管理中一直坚持执行这个循环，“只有当这个循环完成之后，一项工作才算落地”，他在演讲时强调。
出于对标准化管理的推崇和认可，李志飞给自己的公司也定下了许多细致的“标准”。从人员接待、会议室使用等细节到财务、仓储、培训等类目他都制定了一套标准化流程。“这是公司最重要的核心竞争力之一，因为无论处理什么事情都可以有一个流程，只要标准没问题，肯定是更高效的。”
除了在公司的日常管理和处理事情时遵循戴明环之外，李志飞还在自己的摸索中总结了一套零售计划管理的流程闭环，作为零售管理的标准。具体流程涵盖建立档案、数据管理、品质管理到信息收集、客情管理等。
他举例道：“比如说档案建立，除了厂家的现有线上数据之外，我们还在线下通过手工记录的方式来建立会员档案，这就相当于我们拥有了两套会员档案。另外在数据管理方面，我们每天的会员付款以及通话都会有记录，同时在产品品质、走访情况等方面也是如此。”李志飞直言：“代理商现在利润很薄，在夹缝中求生存必须找准自身定位，要赋予自己不一样的东西。”
除了零售管理之外，李志飞还在演讲中分享了“品类管理”方案。
他将品类管理的数据细分为，市场数据、零售商数据、供应商数据以消费者数据等。他解释了这样做的好处，“通过后期数据的分析，我们可以了解到自己所代理的产品在商场中的周期，以及除了厂家推出的爆品外，我们怎样将现有的产品提升为爆品等。”他认为，透过品类管理，一方面可以帮助代理商以及终端有利润的成长，另一方面，则可以提高消费者对商场和专营店的满意程度。最后，他还提倡通过建立后台管理来分析过去一年中代理商的经营情况，并以此来总结经验并帮助提升自己。
立愿景、定规划，做一个有方向的生意人
“愿景是可以凝聚员工和支撑公司的强大力量，因此企业必须有立愿景的意识，要重视愿景。”
李志飞表示，愿景实际上就是一个长远规划的目标，很多合伙的生意做不下去的原因就在于在一起纯粹是因为“利益”，只有利益这么一个纽带，而缺乏长远的规划。说到这里，李志飞拿自己的公司作为例子：“如果没有清晰的愿景和长远的规划，那么一个公司就是走一步看一步，这是处于一种很原始的阶段，这样公司一定是十分脆弱的。立德公司在2008年前后就是这样的一种状况。”
“在意识到这个问题之后，我们在2008年开始做了一个10年规划。这10年规划主要是分3步，第一个是5年计划，然后是一个3+2的计划。但由于市场变化太快，因此后来公司在规划的时候便将周期调为了3年，现在就是2年一个规划了，主要是希望可以跟上社会发展的脚步。”他表示。
另外，李志飞十分推崇塑造公司文化，立愿景是其中的一种方式。
他表示，从今年开始，自己的公司已经在软、硬文化方面进行了升级，而更重要的则是营造这样一个氛围。其中，“诚信”是他最为强调的，他认为，这是对于生意人或者说一个代理商公司来说最为重要的。最后，他还对“公司文化有了钱才能折腾”这个观点进行了反驳，他强调：“一个有方向的生意人，绝对比走一步看一步要强得多。”
