“前世五百次的回眸，才换来今生的擦肩而过”，这是一个凄美的故事，也是一个至诚的道理。可能没有人会想得到，当今天的雅丽洁开始拥有无数的“粉丝”和跟随者、模仿者的时候，2005年前的雅丽洁根本就找不到感觉，其掌舵者吕南明甚至想到了放弃。
     
   “当时真的很痛苦，看到日化店的群体堕落，都去追求暴利。有家小店的店主说自己代理了一个牌子，进价一元钱的产品甚至可以卖到100元。”说起当年的情况，  吕南明至今耿耿于怀。
      
    吕南明，雅丽洁国际集团董事长。
      
   吕南明认为，专营店相对于商超有着得天独厚的优势。专营店综合费用相对低，可以让更多消费者需要的产品进入陈列范围，真正打造一站式的购物环境。由于这种优势，专营店内的名品可以卖更低的价格，然后通过销售进货折扣低的非知名品牌获取利润。对于这部分非知名品牌，吕南明认为，为了最终实现长远的发展，这部分产品应该追求高性价比，尽可能保证消费者使用满意度，通过时间的积累和大量的使用积累口碑，从而形成品牌效应。这就是“雅丽洁模式”的雏形。
      
   一开始，雅丽洁的定位是为专营店提供利润来源——终端产品，同时瞄准三四线市场，与宝洁等巨头在地域上错开，避免直接竞争。为了进一步保证店主的利润和有序竞争，雅丽洁提出“有限网络销售模式”，并提出“先试用，后付款”、“不满意退货”的销售主张。
     
    1996年，曾经的“棉纱大王”吕南明正式踏上日化之路。据雅丽洁官方网站资料显示：1997年，凭借清晰的定位和独特的销售主张，雅丽洁的第一个产品——银杏“中药精华洗发露”在三线城市洗发水市场的占有率仅次于宝洁。
     
   但是让吕南明始料不及的是，他创造的“有限网络销售模式”让同行经过演化，发展成了“封闭销售”。各种低进高出的产品层出不穷。
    
   “有限网络销售模式是指把80%的市场交给20%的人做，不是封闭销售，封闭就没有意义了。不知道后来怎么让人理解成封闭销售了。”对于这种异化，吕南明至今深表不解。
      
    但是这种封闭销售的终端产品却深深满足了店主们开店初期对利润的疯狂渴求。对于还处于原始积累阶段的专营店，店主出于脱贫的强烈欲望，对这种终端产品的高毛利和封闭的市场保护深为着迷。很多店形成了只卖高毛利的产品，不卖或者少卖名品的格局。有的地方甚至出现了营业员卖一瓶宝洁的洗发水还要被罚款的怪事。这让吕南明倡导的“雅丽洁模式”举步维艰。
      
    一直致力于做儒商，追求细水长流的吕南明困坐愁城。
      
   而雅丽洁内部因为市场人员薪资制度方面的诸多矛盾，也让吕南明头疼不已。“拿出营业额的一半都不够市场费用。”吕南明说。
     
   2005年，吕南明到了放弃的边缘。直到他在江苏看见广客隆，遇到李树强。
    
   “2005年去广客隆看的时候，广客隆只有两个终端品牌，其它全部是流通品牌。广客隆在当地步行街的那家店，一天的营业额达到四五万元，店面不大，所以经常看到顾客排队一直排到店外。这样的营业额在当时是别人想都不敢想的。我在广客隆看到了希望。雅丽洁能成功，广客隆是起点，这是第一个让我找到信心的地方。”凭借在广客隆找到的信心，吕南明坚持了下来。
    
    找到感觉的吕南明再次稳住了雅丽洁的阵脚。 “直供模式”、“百年名店工程”、“自有品牌”三驾马车先后确立。对于市场人员的薪资问题，吕南明认为只要有制度就会有漏洞，与其制定各种复杂的规定，不如用最简单的办法。所有市场人员只拿5%的提成，其它费用一律不报销。这个制度意味着，所有市场人员要想拿到更高的工资，就必须把市场规模做得更大，减少了内耗。雅丽洁正式驶上了快车道。
     
   而接下来吕南明有兴趣跟同行玩的显然是一场更远距离的长跑。