5家天桥化妆品城、18000多名会员，做到这些，郑庆福用了5年时间。5年前，还很落后的百货及卖场等业态给了天桥成长空间，而今天，天桥化妆品城早已成为了西宁家喻户晓的品牌。只是对于这些成绩，郑庆福觉得远远不够，他毫不忌讳地告诉记者，西宁消费者对于专卖店形式认可度较低，面对这一困境，他一直在探索一套适合于西宁的专卖店模式。

    熟悉西宁化妆品专卖店的人都知道，受消费习惯等因素影响，专卖店这条道路在西宁显得格外崎岖，许多人勇敢地冲上前线又随即倒下。郑庆福坚信他能够打破西宁化妆品专卖店的困局，但同时他也很清楚，勇气与魄力还需后方人力和管理的支撑。

    护肤品牌定位中档

    “什么客户群体都想抓的厂家，注定什么都抓不到。”在合作品牌的选择上，郑庆福有着很清晰的思路，“一个品牌最终能否成功，关键看它的定位。”而对于他所经营的化妆品专卖店，他将其客户群体明确锁定在工薪阶层上，然而在西宁，“到底什么样的模式才最适合这部分人群？”这个问题一直困扰着郑庆福。

    也许是机缘巧合，去年在广州出差时郑庆福在天河城看到万宁便利店，“万宁在广州面对的是打工群体，这部分群体的消费水平正好与西宁工薪阶层的消费水平相吻合。”经过一段时间的考察分析后，郑庆福认为万宁模式非常适合西宁。今年，他们即打算以万宁为样本对天桥化妆品城进行一次彻底改革。

    考虑到当地王府井百货的强势地位以及当地百货业态的迅速崛起，郑庆福选择避开他们的竞争，“百货占地面积大，而且通常几个人维护一个品牌，但是在专卖店内，一个人就必须维护好几个品牌。”郑庆福认为，无论从形象还是工作的细致度来说，专卖店根本无法与百货匹敌，所以他选择在品牌结构上与百货错开经营。“经营国际一线品牌是西宁百货未来的发展趋势，而高端消费者不属于我们的目标消费群体，因此我们会把精力重点投放在美素、珀莱雅、自然堂等品牌上。”事实证明这样的思路才更符合西宁。“去年美素销售业绩达140多万元，温碧泉也有近100万元。”

    在品类结构上，万宁给了郑庆福许多启示，他告诉记者，其实和万宁一样，西宁专卖店内销量最大的还是流通类产品，这类产品可以拉动人气。今年他们将新增化妆棉、面膜、指甲钳等产品。众所周知，流通类产品的利润微薄，而郑庆福一直将量最大化放在首要位置“追求利润最大化不是长久之计，店内如果都是暴利产品，品质将无法得到保障，也无法获得消费者的认可。”

    有消息称，屈臣氏今年的战略重点是西部地区，虽然这条消息并未得到证实，但是郑庆福仍然对此存在一定担忧，“我们要加快发展速度，在‘狼来了’之前立稳脚跟。”郑庆福今年计划继续拓展网点，除了在市区再开分店外，还有可能向部分州县进攻。只是，任何试图建立连锁店或者跨区经营的企业，都会面临一个棘手问题：如何做管理？

    在青海，天桥集团涉猎面甚广，从鞋业、服饰到化妆品，从广告传媒到房地产开发，天桥集团均有涉足。依托集团总部的实力，天桥化妆品城早已对物流、库存、财务等环节实行了信息化管理。同时，在人员管理方面，天桥化妆品城有一套很清晰的责权机制。“总经理负责店铺选址、总体格局、品牌调整、销售任务等重大决策。”郑庆福向记者介绍，总经理下设经理一名，负责所有店铺的协调和运营。而天桥化妆品城的每一位店长都有明晰的岗位职责，他们除了具体执行公司的销售任务外，还负责日常管理工作，并有权招聘、辞退导购员。值得一提的是，天桥化妆品城的店长一职不接受“空降兵”，全部由公司内部培养。

    此外，公司每周会把经理与店长们聚集在一起召开一次例会，例会时间他们主要用来核查上周销售报表、公布本周销售计划。假若实际销售数据与计划相差太大，经理将下店寻找原因，并协助店员解决问题。而如果某家店在经营过程中遇到了困难，需要公司给予支持，店长则可以代表该店在会议上提出来。这种一周一会的形式，不仅有效防止了信息脱节现象，还能促使公司及时发现并解决问题。

    为了让员工形成利益共同体，郑庆福告诉记者，他们以店为单位对业绩提成实行平均分配的原则。同时，为了增强员工之间的凝聚力，公司提倡每家专卖店一个月聚餐一次，聚餐费用则由公司承担。通过这类措施，店员之间的关系更融洽了，他们共同营造出和谐气氛，这将直接对专卖店的销售与管理起到积极作用。